آنچه در این مرحله مهم است، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالش‌‌های جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیت‌ها و اعمال مدیریتی سازمان می‌توانند در این امر، مهم به نظر برسند چون که اعمال مدیریت، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند، ارائه برنامه‌هایی چون جامعه‌پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی که در نهایت منجر به توانمندی کارکنان می‌شود.
گام هفتم: اجرا و ارائه بازخورد
برنامه باید پیش از اجرا، به تصویب مدیریت ارشد برسد. بکارگیری ابزار اندازه‌گیری، باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود. هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی، این است که مجموعه هدف‌ها به گونه‌ای متقابل، از راه سیستم‌‌های پاداش و پرداخت منسجم، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی حمایت شوند. از آنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است، برخی از برنامه‌‌های توسعه با شکست مواجه می‌شوند (طالبیان و همکاران، ۱۳۸۸).
در مدل مفهومی سیدو[۲۱](۲۰۰۱)، با تکیه بر دیدگاه مبتنی بر منابع و نظریه‌‌های مبادله اجتماعی و انگیزش درونی، یک مدل چندسطحی مطرح شده که بطور همزمان مکانیزم‌ها یا ارتباطات متوسط را مورد بررسی قرار می‌دهد که از طریق سیستم‌‌های کاری با عملکرد بالا (HPWS) روی عملکرد فرد و سازمان تاثیر می‌گذارد. با تکیه بر دیدگاه مبتنی بر منابع در سطح اول، سرمایه انسانی جمعی و مزیت رقابتی بعنوان مسیر، بررسی شده است که از طریق استفاده از HPWS عملکرد شاخه بازار را تحت تاثیر قرار می‌دهد. (نمودار ۲-۹)
در سطح دوم با تکیه بر نظریه مبادله اجتماعی و نظریه انگیزش درونی مکانیزم‌‌های سطح فردی بررسی شده است که از طریق سیستم‌‌های کاری با تجربه و با عملکرد بالا، عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. نتایج نشان داد که سرمایه انسانی جمعی تا حدی در ارتباط بین مدیریت امتیاز در HPWS و سود قابل رقابت بعنوان واسطه قرار گرفته است در صورتی که سود قابل رقابت بطور کامل در تاثیر سرمایه انسانی بر عملکرد شاخه بازار واسطه شده است(سیدو، ۲۰۱۱).
نمودار ۲-۱۰- مدل مفهومی seidu)، ۲۰۱۱(
۲-۱-۲۳- عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
توانمندسازی، تکنولوژی موثر و پیشگامی است که هم برای سازمانها، مزیت راهبردی ایجاد می‌کند و هم برای کارکنان فرصت می‌آفریند. ابزاری شناخته شده که در دو دهه اخیر به عنوان شیوه نوین ایجاد انگیزش در نیروی انسانی ارائه شده و می‌تواند موفقیت سازمانها را تضمین کند. در این بین بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی اهمیت ویژه‌ای می‌یابد. عوامل مختلفی در آسان‌سازی، تسریع و اثربخشی فرایند توانمندسازی کارکنان دخالت دارد. در یک جمع‌بندی، عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را می‌توان به شرح زیر معرفی کرد:
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
مشخص بودن هدف‌ها، مسئولیت‌ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت‌ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرایندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید در جهت به روز شدن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان، می‌توان از فنون چرخش مشاغل[۲۲] استفاده کرد.
۳- داشتن روحیه خوب و تعلق خاطر سازمانی: به منظور فراهم کردن این دو عامل، باید به کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی، آنها را یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌‌های مناسب آن فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.
۴- وجود اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را میان کارکنان ایجاد کند و از سوی دیگر اعتماد میان مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
۵-ترغیب و تشویق: وجود تناسب در ترغیب (پاداش معنوی) و تشویق (پاداش مادی) کارکنان برای کاری که آنها انجام می‌دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می‌تواند باعث اثربخشی توانمندسازی کارکنان شود.
۶- وجود روحیه مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرها و ایده‌‌های کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و نیز همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد برای بهتر انجام شدن کارها و کنترل کارهای اجرایی کارکنان توسط خودشان، می‌تواند به شکل مشارکت و کار گروهی، در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.
۷- وجود ارتباط‌‌های شفاف کاری: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان خود، وجود شفافیت و روشن بودن ارتباط‌‌های کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع داشتن کارکنان از امور جاری شرکت در حوزه‌های کاری خود و… است.
۸- محیط سالم و ایمن کاری: از جمله عوامل موثر که کم و بیش در سازمانها روی آن تاکید می‌شود محیط سالم و ایمن کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت‌‌های مناسب کاری برای کارکنان و کاهش فشار و تنش‌‌های موجود در محیط کار می‌تواند از جمله موارد مرتبط با توانمندسازی کارکنان باشد.
۹-بهینه‌سازی فرایندها و روش‌‌های کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی و روش‌‌های کاری و بازنگری دوره‌ای و اصلاح روش‌‌های کاری و ساده‌سازی امور، از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه‌سازی فرایندها و روش‌‌های کاری است که روی توانمندسازی سازمان و کارکنان موثر است.
۱۰- وجود اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: برای تامین توانمندسازی کارکنان، وجود امکانات برای توسعه مهارتهای شغلی در سازمان، وجود زمینه‌‌های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست‌ها می‌تواند مفید و موثر باشد(کاشانی، ۱۳۸۸).
۲-۱-۲۴- سبک مدیریت و تاثیر آن بر توانمندسازی
یکی از عوامل تاثیرگذار بر توانمندسازی، سبک مدیریت مدیران سازمان است. همزمان با تغییرات سریع در مهارتهای مورد نیاز کاری، همکاری مدیران و کارکنان برای ایجاد موفقیت الزامی است، لذا مدیر جدید در سازمان توانمند به جای اینکه تنها به حل مسائل بپردازد باید گروه خود را در انجام دادن کارها مشارکت دهد.
نقش مدیر در سازمانهای سنتی، کنترل شدید نیروی کار بود، ولی در سازمانهای جدید و مدرن امروزی انسانها توانمند می‌شوند تا خود تصمیم بگیرند و اداره امور را در دست داشته باشند. (نمودار ۲-۰۱)
توانمندسازی با مفهوم سنتی سازمان فاصله بسیاری گرفته است. در چند دهه گذشته صاحبنظران برجسته و سرشناسی همچون کریس آرگریس، وارن بنیس [۲۳]و رنسیس لیکرت[۲۴] استدلال کرده‌اند که برای دستیابی به تعهد کارکنان در کار و خشنودی شغلی و بهره‌وری بیشتر، مشارکت آنان در تصمیم‌گیری امری حیاتی و بنیادی است. پژوهش‌هایی نیز که در خصوص فنون مدیریت ژاپنی صورت گرفته است از جمله تئوری Z اوچی[۲۵] موید این نکته است و دانشمند علوم رفتاری، مارشال ساشکین[۲۶] چنان به ارزش مشارکت معتقد است که می‌گوید مشارکت کارکنان نه تنها کارساز است، بلکه کاربر آن از سوی مدیریت یک ضرورت اخلاقی است. مدیریت مشارکتی[۲۷]˝، مفهومی اساسی در توانمندسازی به شمار می‌رود. پژوهش‌ها در دو بخش روابط صنعتی و تحقیقات مدیریتی بیانگر این است که مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است و ارتباط مثبتی بین میزان مشارکت، رضایت، انگیزش و عملکرد کارکنان وجود دارد (شهرکی، ۱۳۸۹). توانمندسازی فرایند سهیم کردن قدرت با دیگران بوسیله ساختار غیرمتمرکز و تفویض اختیار است. توانمندسازی به درگیر کردن افراد و قادر کردن آنان به مالک شدن فرایندها و پیامدهای کارشان توجه دارد. توانمندسازی دادن یک حس اعتماد، انرژی، تعهد، مسئولیت و غرور به افراد در کارشان می‌باشد. توانمندسازی در سازمانهای امروزی یک اصل حیاتی است. درجه توانمندسازی به درجه تفویض اختیار وابسته است (۱۹۹۶، Weiss). (نمودار ۲-۰۱)
زیاد
کم
تفویضی مشارکتی مشاوره‌ای استبدادی
نمودار۲-۱۱- تاثیر سبک مدیریت بر توانمندسازی کارکنان (Weiss, 1996)
مدیریت مشارکتی، نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از تحرک برای کارکنان است. در این ارتباط مهم است که مدیریت به تشخیص توانایی‌‌های بالقوه کارکنان پرداخته و به شناسایی و انجام اقدامات صحیح در جهت حل مشکل کیفی نائل شود.
تیم خودراهبر نگرشی جدید به نحوه ارتباط بین کارکنان، مدیران و سازمان است. تیم‌‌های درگیر در مسئله توانمندسازی، متشکل از گروه‌‌های کوچک کارکنان هستند که در زمینه حل مشکلات خاص سازمان که به کیفیت و بهره‌وری مربوط است با هم کار می‌کنند که این خود یک روش مدیریت مشارکتی است. مشارکت وقتی صورت می‌گیرد که یک گروه برنامه ریزی، اجرا و بهره بردن از منابع و انجام فعالیت‌ها را تقسیم می‌کند.
۲-۱-۲۵- نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان
یکی از مهمترین چالش‌‌های مدیران عصر حاضر، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت‌‌های بالقوه منابع انسانی موجود است. در اغلب سازمانها از توانایی‌‌های کارکنان استفاده بهینه نمی‌شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند. به عبارت دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، ابتکار و فعالیت بیشتری را دارند، اما در محیط سازمانی به دلایلی از این قابلیت‌ها به طور مطلوب بهره برداری نمی‌شود. اندیشمندان مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان را به عنوان یک راهبرد اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی نموده‌اند و معتقدند که توانمندسازی منابع انسانی یکی از نگرش‌‌های مهم جدید است که امروزه توسط سازمانها به کار گرفته می‌شود و در واقع پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر در پاسخگویی به نیاز تغییر و تحول است (کینلا، ۱۳۸۳، ۲).
-
- نقش مدیران در استقرار مدیریت مشارکتی
همانگونه که در بخش پیشین عنوان شد سبک مدیریتی مشارکتی، سنگ بنا و پیش نیاز توانمندسازی کارکنان می‌باشد. بنابراین مدیران می‌بایست برای اجرای این سبک مدیریتی بسترسازی مناسب انجام دهند. یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می‌شوند، آن است که فرض می‌کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند.
باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسله مراتبی سنتی کار کرده‌اند، به وضع موجود عادت کرده‌اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسئولیت‌پذیری بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می‌دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم‌گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت و مدیران برای این منظور می‌بایست اقداماتی را انجام داده و نقشهای زیر را اجرا نمایند:
تشریح اهداف، ارزشها و اولویتها
تصمیم‌گیری نمی‌تواند در خلاء اتفاق بیفتد. وقتی به کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجه نشده باشد، قطعاً از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد.
تسهیل دسترسی آسان و سریع به اطلاعات
همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم‌گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم‌گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالباً برای تامین نیازهای گروه های مختلف که در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است.
بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط‌‌های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می‌تواند به طرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت‌‌های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.
تعریف فرایند تصمیم گیری
برای کارکنان باید فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه‌‌های مختلف مشارکت مانند حلقه‌‌های بهبود کیفیت˝، نظام پیشنهادها˝ و تیم‌‌های کاری خودگردان˝ هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.
سازگاری مدیر با تصمیمات مشارکتی
یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم‌گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی‌بیند، کنار بگذارد. البته این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می‌شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می‌کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مسئله صورت گیرد، نه آنکه به عنوان مرجع حاکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم‌هایی اتخاذ کنند که غیرموثر باشد.
آموزش مشارکت به کارکنان
آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه‌‌های تصمیم‌گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک‌‌های حل مسئله استفاده کنند.
اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده‌ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.
تعدیل شرایط محیطی سازمان
موفقیت سیستم مدیریتی مشارکتی سیستم در گرو شرایط محیطی است. بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم‌گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم‌‌های سازمانی بگونه‌ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی و سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند.
اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی
