سبک­های کاری

نیازمندی­های تجربه

تجربه

تحصیلات

آموزش

توصیف­گرهای شغل محور ( عوامل شغلی )

الزامات شغلی

فعالیت­های کاری

شرایط کاری

شرایط سازمانی

اطلاعات خاص شغلی

وظایف

ابزارها و فناوری ها

ویژگی­های نیروی کار

ویژگی­های بازار نیروی کار

دورنمای شغلی

۱۷- مدل ارزیابی­های نوین منابع انسانی در ایران خودرو
در بینش استراتژیک ایران خودرو به منابع انسانی، شایستگی­های نیروی انسانی، عاملی ارزش آفرین شناخته شده و بر تحقق چرخه شایسته سالاری (شایسته شناسی، شایسته­گزینی و شایسته اداری) تاکید بسیاری شده است.
تحقق فردی و جمعی این اهداف، مستلزم رفع نیازمندی­ها و رعایت الزاماتی بود که از ابتدا در اندیشه مدیریت کلان منابع انسانی شرکت ایران خودرو قرار داشت.
در این زمینه، ایجاد گروهی محقق و صاحب نظر، متشکل از اساتید، مشاوران و تیمی از کارشناسان توانمند و مطلع در مورد ارزیابی شایستگی­های منابع انسانی، به یکی از الزامات اجرایی مدیریت خدمات مدیران، تبدیل شد. این گروه تحقیق، با دیدی جامع نگر و به روش مقایسه­ ای و تطبیقی، عملکرد شرکت­های داخلی و شرکت­های برتر جهان را مورد مطالعه و بررسی قرار داد و پس از حدود ۱۸۰۰ نفر/ساعت مطالعه مستمر، رویکرد ارزیابی ۳۶۰ درجه و فرایندهای مرتبط با آن را برای سنجش شایستگی­های منابع انسانی برگزید. سپس برای اطمینان بیشتر از اعتبار ارکان ارزیابی ۳۶۰ درجه، ابتدا در شرکت ساپکو به صورت پایلوت، به مرحله اجرا درآورد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

با اجرای موفق پایلوت، ارزیابی ۳۶۰ درجه از نیمه اول سال ۱۳۸۰ در گروه آغاز شد و نتایج مثبت آن در سال ۸۱ به صورت فهرستی جامع در خصوص شایستگی­های کلیدی و عمومی استعدادیابی، پرورش و توسعه منابع انسانی سطوح مدیریت به دست آمد. با عملیاتی شدن فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه بر محور انتخاب شایستگی­های رفتاری و عملکردی سطوح مدیریت، مشخص شد که ایران خودرو، سازمانی آغازگر و موفق در ارزیابی­های نوین منابع انسانی در سطح گروه صنعتی ایران خودرو و کشور بوده است.
چگونگی شکل گیری ارزیابی ۳۶۰ درجه در شرکت ایران خودرو
یکی از ماموریت­های مدیریت خدمات مدیران در سال ۱۳۷۹، شناسایی و توسعه نیروهای مستعد مدیریت با تاکید بر کشف شایستگی­های بالقوه و بالفعل آنها به منظور به گزینی و توسعه آنان بود. اتخاذ چنین سیاستی، تدبیری آینده ساز در همگرایی رشد و توسعه منابع انسانی به موازات دیگر منابع نظیر: رشد ساختارهای سرمایه ای، تکنولوژی، فرایندهای نوین ساخت، دگرگونی دیدگاه مشتری و بازار، تلقی می­شد. این رویکرد، با جدیت پیگیری شد و راهبرد شناسایی استعدادهای بالقوه و قابلیت های موثر عملکردی و رفتاری افراد را در چارچوب فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه، از یک جانبه گرایی قبلی به قضاوت و تشخیص چند جانبه سوق داد.
در واقع، قضاوت و سنجش شایستگی­های افراد و میزان تطبیق آن با انتظارات سازمان و نیازهای شغلی از یک سو و برونداد آثار این ارزیابی در فرایند یک دوره کاری افراد از دیگر سو، می­بایستی به گونه ­ای مورد توجه و رسیدگی قرار می­گرفت که نتایج آن به هر نحو ممکن، دقت عمل در روش، سهولت درک و قضاوت در ارزیابی معیارها، حس اعتماد و تفاهم ذینفعان و دست اندرکاران، ایجاد اطمینان و انگیزه در ارزیابی شونده، شفافیت در دسترسی به نقاط قوت و بهبود افراد و کاربردی بودن نتایج آن برای ارتقا و توسعه منابع انسانی را در پی داشته باشد.