با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آن ها اشاره شد، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاًً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

روش ارزیابی متوازن چیست؟

ما می‌توانیم روش ارزیابی متوازن را به عنوان مجموعه ای از سنجه های به دقت انتخاب شده از استراتژی یک سازمان تعریف کنیم. سنجه های انتخابی برای ارزیابی متوازن ابزاری است برای رهبران در برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان بیرونی سازمان و انتقال نتایج محرکه های عملکردی که به وسیله آن ها سازمان به مأموریت و اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت . کاپلان و نورتون بیان می‌کنند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه دید یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد.

1. 1. منظر مالی^[۲۱]

1. 1. منظر مشتری^[۲۲]

1. 1. منظر فرایندهای داخلی^[۲۳]

1. منظر یادگیری و رشد^[۲۴]

یافته های کاپلان و نورتون مویّد این واقعیت بود که شرکت‌های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمّی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی موردنظر، تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی) جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورداجرا می‌گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه های این چهارمنظر نوعی رابطه ی علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد:

• برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (در منظر مشتری) و اینکار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). شکل شماره ۱۰ رابطه ی علت و معلولی موجود در این چهار منظر را نشان می‌دهد. (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۱۵).

شکل شماره ۶-۲- رابطه ی علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن

منظر مالی

بهبود در فرایندهای عملیاتی به منظور ارتقا و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات

منظر مشتری

منظر یادگیری و رشد

ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه ی محصولات و خدمات موردنظر با قیمت مناسب

منظر فرایندهای داخلی

۱- منظر مالی

سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمان‌های انتفاعی، سنجه های این منظر به ما می‌گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاًً به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه ی تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه هایی از این شاخص ها و سنجه ها عبارتند از سودآوری که به وسیله ی بازده سرمایه ی به کار گرفته شده (ROCE) سنجیده می شود و اخیراًً سنجه ی ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA) بجای آن و یا در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به کارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این منظراند.

۲- منظر مشتری

برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به نظر مشتری، سازمان‌ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های موردنظر آن ها موجب می شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند سازمان‌ها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون موردنظر خود را در منظر مشتری انتخاب می‌کنند.

• • برتری عملیاتی. سازمان‌هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می‌کنند، بر کاهش بهای تمام شده ارتقا کاربری محصول، و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می‌شوند.

• • رهبری محصول. سازمان‌هایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می‌کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه ی بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.

• صمیمیت با مشتری. در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه ی راه حل برای مسائل آن ها و حفظ رابطه ی بلندمدت برد-برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.

فارغ از انتخاب هر یک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکت‌ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری.

۳- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاًً سهام‌داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام‌داران ممکن است به مجموعه کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از روش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.

برخی از سازمان‌ها برای ارائه ی محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاًً از طریق بیرون سپاری انجام می‌دهند. این سازمان‌ها می بایست در منظر فرایندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مدنظر قرار دهند و سنجه های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.

۴- منظر یادگیری و رشد