تجربه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمان‌ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد.
تجربیات تشکیل گروه در سازمان، دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقای گروه دارد.
سازمان‌های توانمندساز، سازمان‌هایی هستند که در آن، مدیران(ابیلی، ۱۳۸۸):
الف) تصمیمات و اختیارات بیشتری را به کارکنان خود تفویض می‌کنند.
ب) به عنوان مربی عمل می‌کنند و کارکنان را در حل مشکلاتشان کمک می‌کنند.
ج) فرهنگ مشارکت را ترویج می‌کنند و درگیری مستمر و مشارکت کارکنان را تشویق می‌کنند و پاداش می‌دهند.
سازمان‌های توانمندساز، سازمان‌هایی هستند که در آن، کارکنان قادر هستند:
الف) به عنوان همکار در کارها مشارکت کنند.
ب) ابتکار عمل را در دست خود داشته باشند.
ج) مسئولیت بیشتر در رابطه با کار خود داشته باشند.
ویژگی‌های سازمان‌های توانمندساز عبارتند از:
الف) رهبری متمرکز بر توسعه کارکنان تیم‌های کاری و شرایط کاری همیارانه
ب) ساختار سازمانی غیرمتمرکز دارای نظام کنترل منعطف
ج) نظام پاداش اقتضایی و دارای جزئیاتی چون پرداخت عملکرد محور و استراتژی‌های برد ـ برد
۲-۳-۳) رویکردهای توانمندسازی
صاحبنظران علوم انسانی از سه رویکرد متفاوت به بحث توانمندسازی پرداخته‌اند(منوریان و نیازی، ۱۳۶).
۱- رویکرد ارتباطی
از دیدگاه ارتباطی، توانمندسازی، فرایندی است که از طریق آن، یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستان دارد و به عبارتی، به معنای تقسیم قدرت در بین افراد سازمان است. به باور «شول» و همکاران(۱۹۹۳) توانمندسازی عبارت است از: «اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آنکه در ابتدا به تأیید مقامات بالاتر برسد. توانمندسازی در این رویکرد، ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه‌ای که بتوانند برای انجام آنچه که فکر می‌کنند بهترین است، بدون ترس از مخالفت آن توسط رؤسایشان از آزادی عمل لازم برخوردار گردند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲- رویکرد انگیزشی
این رویکرد، ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به افزایش تعیین فعالیت‌های کاری(خودتصمیم‌گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنان را در پی خواهد داشت. برعکس، هر استراتژی که منجر به کم رنگ کردن دو انگیزه‌ی فوق گردد، باعث تقویت احساس بی قدرتی در آن‌ها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت. به اعتقاد «کانگر» و «کانونگو»(۱۹۹۸) توانمندسازی عبارت است از فرایند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایطی که باعث احساس بی قدرتی در آن‌ها شده و در تلاش در جهت رفع آن‌ها با کمک اقدامات رسمی و هم با بهره گیری از فنون غیررسمی تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آن‌ها در سازمان کمک می‌کند.
۳- رویکرد شناختی
برخی دیگر توانمندسازی را واگذاری اختیار تصمیم گیری از سوی مدیران به کارکنان تعریف نموده‌اند. تقریبا هر نوع از مدیریت مشارکتی به جهت تصمیم گیری مشترک، توانمندسازی محسوب می‌شود. نظریه پردازان این رویکرد که در رأس آن‌ها «توماس» و «ولتهوس» قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چندوجهی است و نمی‌توان صرفا بر پایه‌ی یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از این رو، توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی و وظایف محوله به کارکنان تعریف نموده‌اند.
۲-۳-۴) مدل‌های توانمندسازی
در بحث توانمندسازی مدل‌های زیادی ارائه شده است که در اینجا به چند مدل پرداخته‌ایم.
مدل توانمندسازی «اسپریتزر»
در مدل «اسپریتزر»، توانمندسازی نه به عنوان نتیجه‌ی یک فرایند؛ بلکه به توان عاملی که از یک سو تحت تأثیر عوامل محیطی و سازمانی و فردی قرار دارد و از طرف دیگر، به عنوان عاملی مؤثر در اثربخشی سازمان عمل می‌کند، نگریسته می‌شود. از این منظر، توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تأثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء کارایی و اثربخشی سازمان را دارد. چگونگی این روابط در شکل ۲-۴ ترسیم شده است. «اسپریتزر» بر مبنای مدل «توماس» و «ولتهوس» در سطح کارکنان میانی یک سازمان تجاری و کارکنان سطح عملیاتی یک سازمان بیمه عوامل مؤثر بر توانمندی روانی و نتایج حاصله از توانمندی روانی را در قالب مدل تصویری چنین بیان می‌دارد.
شکل ۲-۴) مدل توانمندسازی روان شناختی «اسپریتزر»
مدل توانمندسازی «رابینز»
مدل توانمندسازی «رابینز» از طریق مشخص کردن نقش متغیرهای مهم، بافتی، محیطی، شناختی و رفتار در فرایند توانمندسازی برای ادغام کلیه‌ی سطوح، چهارچوبی را ارائه می‌کند. مهم‌ترین گام در فرایند توانمندسازی، ایجاد یک محیط کار داخلی در یک بافت سازمانی وسیع‌تر است که هم فرصتی برای اعمال قدرت کامل یک فرد و اختیار و انگیزه‌ی ذاتی مشارکت در رفتار را فراهم کند. بافت سازمانی محیط کار شامل ساختار شغل، فعالیت‌های منابع انسانی و فعالیت‌‌هالی مدیریت داخلی است. ادراکات فهم کارکنان هم فرصت، حمایت، تعهد و اعتماد ادراک شده است که تحت تأثیر بافت سازمان و محیط کار داخلی قرار می‌گیرد و ارتباط کلیدی در فرایند توانمندسازی روان شناختی دارد. تفاوت‌های فردی نیز سبب تعدیل اثر بافت سازمان و محیط کار می‌شود و به طور مستقیم بر ادراکات اثر می‌گذارد. رابطه‌ی بین توانمندسازی روانشناختی با رفتارهای توانمندشده توسط بافت سازمان و مؤلفه‌های محیط کار تعدیل می‌گردند. شکل ۲-۵ بیانگر این مسأله است(رابینز، ۲۰۰۲).
شکل ۲-۵) فرایند توانمندسازی «رابینز» (رابینز، ۲۰۰۲)
مدل توانمندسازی «مگ لاگان ونل»
«مگ لاگان» (۱۹۹۷) یک رویکرد چندبعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه کرده‌اند. به اعتقاد وی، افراد توانمندی اختیارات و مسئولیت‌هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسأله هماهنگ می‌کند، تفویض کنند(مک لاگان، ۱۹۹۷).
شکل ۲-۶) مدل توانمندسازی « مک لاگان ونل» (مک لاگان ونل، ۱۹۹۷)
۲-۳-۵) توانمندسازی روانشناختی
برخی توانمندسازی را بر حسب ادراکات کارکنان نسبت به نقش آنان در شغل و سازمان تعریف کرده‌اند و برای افراد توانمند ویژگی‌هایی قائل شده‌اند که آن‌ها را ابعاد یا مؤلفه‌های توانمندسازی می‌دانند. «توماس» و «ولتهوس» (۱۹۹۰) توانمندسازی روانشناختی را متشکل از ابعاد احساس مؤثربودن^[۵۹]، احساس شایستگی^[۶۰]، حق انتخاب^[۶۱]، و معنادار بودن^[۶۲] می‌دانند. «اسپریتزر» (۱۹۹۵، ۱۹۹۶) ابعاد توانمندسازی روانشناختی را اعتباریابی و اندازه گیری کرد. «وتن» و «کامرون^[۶۳]»(۱۹۹۸) بعد اعتماد^[۶۴] را به ابعاد توانمندسازی روانشناختی اضافه کردند. بنابراین، ابعاد توانمندسازی روانشناختی شامل احساس مؤثربودن، شایستگی، حق انتخاب، احساس معنی دار بودن و اعتماد است (عبداللهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).
جدول ۲-۲) ابعاد توانمندسازی کارکنان از دیدگاه مختلف انگیزشی و شناختی

ردیف

نظریه پردازان

سال ارائه

ابعاد توانمندسازی

۱

کانگر و کاننگو
۱۹۸۸