تطبیق دسته بندی اجزا در انطباق با طبقات استراتژیک از پیش تعیین شده
تخصیص معیارهای وزن دهی یا امتیاز دهی برای رتبه بندی اجزا

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

تعیین اجزایی که باید بیشترین اولویت را در پورتفولیوی داشته باشند.
(شکل ۲-۱۹) اولویت بندی اجزاء(PMI,2006)
اجزا بر اساس ارزش تخصیصی به آنها در هر طبقه رتبه بندی می‌شوند. رتبه بندی بصورت قوی تا ضعیف و یا بالعکس بر اساس معیارهای ازپیش تعیین شده صورت می‌پذیرد.
رتبه بندی می‌تواند با بهره گرفتن از یک یا چند معیار انجام شود.
الف) رتبه بندی وزنی (یک معیاره)
در رویکرد تک معیاره معمولا مقایسه دو به دو میان پروژه های مختلف با یکدیگر صورت می‌پذیرد. امتیاز ۱برای پروژه با اولویت بیشتر و امتیاز صفر برای پروژه با اولویت کمتر.
ب) رتبه بندی وزنی (چند معیاره)
گام های اجرای مدل رتبه بندی وزنی- چند معیاره:
انتخاب مجموعه ای از معیارهای ارزیابی
اندازه گیری هر پروژه نسبت به هر معیار
رتبه بندی پروژه‌ها بر اساس هر معیار
برای هر پروژه، شماره رتبه را بر تعداد معیارهای ارزیابی تقسیم نموده و امتیاز هر پروژه را تعیین نمایید.
اولویت را بر اساس امتیاز پروژه‌ها تعیین نمایید. (کمترین امتیاز، بیشترین اولویت). (یزدانپناه،۱۳۸۸)
۲-۲-۲۴-۶ متوازن سازی پورتفولیوی
فراهم نمودن ترکیبی از اجزا با بیشترین پتانسیل برای حمایت همه جانبه از برنامه ها واهداف استراتژیک سازمان متوازن سازی پورتفولیوی می باشد. متوازن سازی فعالیت ها شامل بازنگری اجزای انتخاب شده و اولویت بندی شده پورتفولیوی می‌باشد. (PMI,2006)
(شکل ۲-۲۰) متوازن سازی سبد
اهداف متوازن سازی پورتفولیوی :
پشتیبانی از طرحریزی و تخصیص منابع منطبق با جهت گیری‌های استراتژیک
افزایش توانایی جهت بیشینه کردن بازگشت سرمایه پورتفولیوی در چارچوب ریسک مورد نظر و از پیش تعیین شده سازمان
ارزیابی و مدیریت اهداف نظیر مدیریت ریسک و بازگشت سرمایه، توازن میان اهداف کوتاه مدت و بلند مدت و توازن انواع پروژه و تکنولوژی همسو با اهداف استراتژیک
حذف اجزا با منافع سطح پایین از پورتفولیوی و اجازه به سازمان برای تمرکز منابع روی اولویت‌های بالاتر
متوازن سازی پورتفولیوی به انتخاب و بکار گیری اثربخش پورتفولیوی با بیشترین همسویی با طرح استراتژیک کمک می کند. اجزای پورتفولیوی معمولا در همان طبقه می توانند با بهره گرفتن از انواع روش‌های کمی و کیفی و نرم افزارها، برای پشتیبانی از فرایند تصمیم گیری و تخصیص بودجه، با یکدیگر متوازن شوند.
فعالیت های اصلی این فرایند:
اضافه نمودن اجزای جدیدی که انتخاب شده اند و برای تصویب اولویت بندی شده‌اند.
تعیین و حذف اجزایی که براساس فرایند بازنگری تصویب نشده‌اند. (PMI,2006)
۲-۲-۲۴-۷ انتقال تعدیلات پورتفولیوی
تغییرات روی پورتفولیوی به ذینفعان انتقال داده می‌شود تا انتظارات آنها متناسب با تغییرات تنظیم شده و درک روشنی از اثرات این تغییرات روی اهداف عملکردی پورتفولیوی و استراتژی‌های کسب و کار ایجاد شود.
هدف از انتقال تعدیلات پورتفولیوی عبارتست از برآورده کردن نیاز ذینفعان، حل موضوعات و اطمینان از اینکه پورتفولیوی همچنان به دنبال برآورده نمودن اهداف می‌باشد. (PMI,2006)
ذینفعان دارای توان تصمیمات موثر می‌باشند. به منظور دستیابی به اهداف پورتفولیوی، درک نیاز ذینفعان و برآورده نمودن انتظارات اطلاعاتی آنان بسیار مهم می باشد.
این فرایند همسو با دیگر فرآیندهای اداره پورتفولیوی، ارتباط با ذینفعان را هنگام بروز تغییرات فراهم می کند.
فعالیتهای کلیدی این فرایند:
انتقال تصمیمات پورتفولیوی به ذینفعان کلیدی، هم برای ذینفعان داخلی و هم ذینفعان خارج از پورتفولیوی
فراهم آوردن انتظارات حول طرح ارتباطی (یعنی چرخه بازنگری، شاخص های عملکرد در طول زمان و اقلام قابل تحویل مورد نیاز)
انتقال نتایج واقعی و مورد انتظار پورتفولیوی، شناسایی انحرافات و اقدامات اصلاحی.
(شکل ۲-۲۱) انتقال تعدیلات(PMI,2006)
الف) سرمایه های فرآیندی سازمان
بودجه پورتفولیوی: ارتباط در خصوص تغییرات بودجه به رهبران سازمان در همسوسازی پورتفولیو کمک نموده و لذا نرخ بازگشت سرمایه پورتفولیوی را در راستای استراتژی و چشم انداز سازمان حفظ می‌کند.
منابع: تغییر اولویت‌های سازمانی که تلاش‌های منابع را همسو می‌سازد، تغییر نیروی کار و یا تغییرات ساختار هزینه منابع، بر عملکرد پورتفولیوی موثر خواهد بود. تیم مدیریت پورتفولیوی نیاز دارد که تعیین نماید آیا نتایج اثرات موجب ایجاد ارزش افزوده خواهد بود و یا کاهش عملکرد پورتفولیوی.
ب) نیازمندی‌ها و انتظارات ذینفعان
ذینفعان پورتفولیوی از نواحی و امورهای متنوع سازمان بوده که بر خروجی پورتفولیوی بصورت مثبت و یا منفی اثرگذار هستند. حائز اهمیت است که سازمان نه تنها از ذینفعان مشهود خود نظیر مدیر ارشد یا تصمیم گیران مالی آگاهی داشته باشد، بلکه باید ذینفعانی را که خصوصا” در راستای استراتژی‌های مدیریت ریسک و اهداف شناسایی شده اند نیز، در نظر بگیرد.
ذینفعان می توانند از درون سازمان و یا بیرون از آن باشند. همچنین می توانند بصورت فردی و یا گروهی از افراد باشند.
ج) تحلیل نیازمندی‌های ارتباطی
نتیجه تحلیل نیازمندی‌های ارتباطی عبارتست از مجموعه ای از نیاز همه ذینفعان، نوع و شکل اطلاعات و ارزش اطلاعاتی که براساس نیاز ذینفعان شکل می گیرد.