فهرست نمودارها
نمودار۲٫۱٫ ارکان مدیریت استعداد ۱۸
نمودار۲٫۲٫ نظام کاربرد(بکارگیری)منابع انسانی ۳۸
نمودار۲٫۳٫ (توسعه ابعاد بین المللی) مدل جامع مدیریت استعداد درخشان DDI 40
نمودار۲٫۴ .مدل استعدادهای درخشان فلیپس و راپر ۴۳
نمودار۲٫۵٫مدل مدیریت استعداد استراتژیک کالینگ و ملاهی ۴۶
نمودار۲٫۶٫مدل مدیریت استعداد کنونی و مک گی ۴۷
نمودار۲٫۷٫مدل دینش کابولت و همکاران ۴۸
نمودار۲٫۸٫ ارتباط بین فناوری، فناوری اطلاعات و سیستم­های مبتنی بر کامپیوتر ۶۵
نمودار۲٫۹٫ماهیت فناوری اطلاعات و سیستم اطلاعاتی ۶۷
نمودار۴٫۱٫ نمودار میله­ای براساس جنسیت کارکنان آزمون­شونده ۹۰
نمودار۴٫۲٫ نمودار میله­ای براساس سن کارکنان آزمون­شونده نمودار ۹۱
نمودار۴٫۳٫ نمودار میله­ای براساس تحصیلات کارکنان آزمون­شونده ۹۲
نمودار۴٫۴٫ نمودار میله­ای براساس سابقه خدمت کارکنان آزمون­شونده ۹۳
نمودار۴٫۵٫ نمودار میله­ای براساس وضعیت استخدام کارکنان آزمون­شونده ۹۴
نمودار۴٫۶٫ نمودار میله­ای براساس پست سازمانی کارکنان آزمون­شونده ۹۵
نمودار۴٫۷٫مدل تحقیق در حالت تخمین ضرایب استاندارد ۱۰۷
نمودار۴٫۸٫ نمودار مدل کلی تحقیق در حالت معناداری ضرایب(T-Value) 108

فصل اول
کلیات تحقیق
مقدمه
در فصل کلیات تحقیق به­ترتیب، بیان مسئله، ضرورت و اهمیت تحقیق، پرسش­ها، فرضیه ­ها، هدف­ها، روش کلی تحقیق و شرح واژه و اصطلاحات مورد تبیین قرار گرفته است، تا در ابتدا خواننده با کلیات کار و فرآیندهای تحقیق آشنا شود. در واقع این فصل تقریبا همان طرح تحقیق(پروپزال)می­باشد و امید است که با خواندن این فصل بتوان دید روشنی برای ادامه این تحقیق در ذهن خواننده ایجاد کند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

تحقیق حاضر به بررسی اثر مدیریت استعداد و جانشین­پروری نیروی انسانی با ملاحظه مدیریت فناوری اطلاعات در شرکت ملی پخش فرآورده ­های نفتی شیراز می ­پردازد. کارکنان شرکت ملی پخش فرآورده ­های نفتی شیراز از نخبگان کشور می­باشند. لذا کارکنان سازمان، منابع مهمی بشمار می روند. از این رو برای کسب اهداف سازمانی توجه به بحث مدیریت استعداد بسیار ضروری است. از طرف دیگر طبق تحقیق­های انجام گرفته در حوزه مدیریت، در چنین سازمان­هایی، انگیزه کارکنان از کار کردن، علاوه بر رفع نیازهای مادی، رفع نیازهای دیگری همچون احترام، موقعیت شغلی و سبک رهبری مدیران نیز می­باشد، که در جذب، حفظ و توسعه استعدادها بسیار حائز اهمیت است.
۱٫۱٫ بیان مسئله
مدیریت استعداد به جذب سیستماتیک، شناسایی، به­ کارگیری، اشتغال و نگهداری و توسعه افرادی با پتانسیل بالا که دارای ارزش خاصی برای سازمان می­باشند، می ­پردازد. مدیرت استعداد عبارت است از انجام یک سری فعالیت­های یکپارچه به منظور تضمین جذب، نگهداری، انگیزش و توسعه کارکنان مستعد مورد نیاز، در حال حاضر و در آینده توسط سازمان (آرمسترانگ^[۱]،۲۰۰۶). مدیریت استعداد به توسعه و نگهداری یک استخر استعداد متشکل از نیروی کار ماهر، عجین شده با کار و متعهد به منظور تضمین جریان استعداد می ­پردازد(آرمسترانگ،۲۰۰۶). مدیریت استعداد تضمین می­ کند که افراد مناسب با مهارت مناسب در محل مناسب، متمرکز و نسبت به آن عجین شده ­اند(عریقات^[۲] و همکاران، ۲۰۱۰). این مقوله کلیه فعالیت­ها و فرایند­های مرتبط با پست­های اصلی و کلیدی که منجر به مزیت رقابتی با­دوام برای سازمان شده و نیز توسعه نیروی کار با پتانسیل بالا را سبب می­ شود. تمرکز مدیریت استعداد، بهبود پتانسیل کارکنانی است که قادرند تفاوت ارزشمندی چه در حال و چه آینده برای سازمان خلق کنند. مدیریت جانشین­پروری اشاره به فرایند­هایی دارد که طی آنها استعدادهای انسانی سازمان، برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه­ ریزی­های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می­شوند. جانشین­پروری و مدیریت جانشینی، در شرایطی که مدیران میانی و ارشد سازمان­، در آستانه بازنشتگی قرار دارند منجر به حفظ نیروهای مستعد سازمان خواهد شد، که خواهان پیشرفت هستند، بدون شک برای سازمان­های فاقد پشتوانه برای مدیران فعلی، آینده­ای روشن قابل تصور نیست. در واقع جانشین­پروری موثر، ممکن است حتی نیاز برای ذخایر مهم، شامل کارکنان کلیدی در طبقات شغلی تخصصی، فنی، دفتری و تولید را شناسایی و برآورد کند. برنامه­ ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای از مدیران و کارمندان با مهارت­ های کلیدی دانست، به نحوه­ که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه ­های آینده­ی سازمان به وجودمی­آیند، جانشینان مناسبی باشند. فناوری اطلاعات یکی از عوامل درون سازمانی تاثیر­گذار بر بهره­وری منابع انسانی می­باشد که حجم وسیعی از سخت­افزار و نرم­افزار و خدمات به کار گرفته شده برای جمع­آوری، ذخیره سازی، بازیابی اطلاعات را در بر می­گیرد (امن یاز،۲۰۰۵) سازمان­ها به دلیل رشد پدیده­ جهانی شدن، افزایش رقابت و بالا رفتن آگاهی­ های مراجعه کننده­ های خود، کسب و کار خود را با فناوری اطلاعات انجام می­ دهند(چاکرابورتی و آجوی^[۳]،۲۰۰۴). سازمان­ها، از فناوری برای کاهش هزینه، بهبود خدمات­دهی و ایجاد تمایز در کالا­ها و خدمات و توانایی ایجاد نوآوری، استفاده می­ کنند(کی یوب^[۴]،۲۰۰۴،۱۵۸-۱۳۱). فناوری اطلاعات و سیستم­های اطلاعاتی باعث می­ شود که اطلاعات به روز و به موقع و به هنگام منابع انسانی را برای سازمان فراهم کنند و از آنجا که مدیریت استعداد در جهت حفظ و نگهداشت کارکنان مستعد نیاز به انجام کارها به صورت الکترونیکی دارند، فناوری اطلاعات می ­تواند این امر را تسهیل کند و با فراهم کردن دسترسی به اینترنت، پایگاه­های داده ­ها، سایت شرکت و آموزش­های مجازی باعث رضایت کارکنان مستعد شوند. از طرفی جانشین­پروری باعث می­ شود سازمان نیروهای کیفی مطلوب خود را در پست­های کلیدی از دست ندهد و با انتخاب صحیح و توسعه جانشینان به این امر کمک می­ کند و باعث می­ شود سازمان به یکباره از نیروی انسانی مستعد، با تجربه و متخصص خالی نشود، با کمک فناوری اطلاعات می­توان داده ­های پرسنلی را بروز کرد تا اطلاعات به موقع و به هنگام دررابطه با کارکنان کلیدی و زمان بازنشستگی و…. در اختیار مدیران و مسئولان قرار گیرد، تا با برنامه­ ریزی به تعیین جانشین برای مدیران ارشد و کارکنانی که در پست کلیدی مشغول به فعالیت هستند، بپردازند.
۱٫۲٫ اهمیت و ضرورت موضوع
امروزه “سرمایه انسانی “^[۵] سرمایه مهم و رقابتی سازمان شناخته می­ شود و مدیران منابع انسانی با­آگاهی از اهمیت این سرمایه، قادر به ایجاد مزیت رقابتی برای آینده سازمان می­باشد(تونکه نژاد و داوری ،۱۳۸۸،۵۱-۸۰). مدیریت استعداد به دودلیل کلی دارای اهمیت است : اول این که اجرای موثر استراتژی مدیریت استعداد باعث کسب و نگهداری موفقیت آمیز استعدادها می­ شود و دوم این که این کارکنان برای پست­های کلیدی در آینده انتخاب و آماده می­شوند(هیوز،راگ^[۶]،۲۰۰۸،۷۵۷-۷۴۳). در محیط رقابتی که امروزه به وجود آمده، جذب و نگهداری استعدادها بسیار مشکل شده و تاکید سازمان­ها بر جذب افراد مناسب و در زمان مناسب می­باشد، که دلیل آن انتقال از عصر صنعتی به عصر سرمایه فکری و هوش می­باشد(فلیپس و راپر،۲۰۰۹،۱۶-۷). بسیاری از کارشناسان این عصر را، عصر کارکنان دانشی می­نامند. اکنون شرکت­ها بر پایه مهارت ­ها و استعدادهای کارکنان، خود با هم رقابت می­ کنند و می­دانند که با جذب و نگهداشت بهترین و با استعدادترین کارکنان، شرکت می ­تواند به بالاترین جایگاه برسد. برنامه­ ریزی جانشین­پروری^[۷] جز مهمی از منابع انسانی سازمان می­باشد، می ­تواند استمرار رهبری را تضمین کند و به عنوان یک وسیله مهم و سیستماتیک جانشین­های داخلی سازمان را برای پست­های کلیدی و نیازهای آینده پرورش دهد(کیم^[۸]،۲۰۰۶). برنامه جانشن­پروری مدیران شرکت­ها را قادر می­سازد استانداردهای عملیاتی و عملکردی مدیران را تعریف کنند، از پیوستگی عملیات مدیریت اطمینان حاصل کنند، کاندیداهای بارز برای پست­های مدیریت ارشد را شناسایی کنند و توسعه دهند و رضایت کارکنان را افزایش دهند.( پاتان^[۹]،۱۹۸۶). شرکت­ها با پیاده­سازی سیستم جانشین­پروری می­توانند نرخ گردش نیرو را پایین بیاورند، روحیه کارکنان را افزایش دهند و با صلاحیت­ترین افراد را، به پست­های کلیدی سازمان رهنمون سازند. (جانسون^[۱۰] و همکاران ،۱۹۹۴،۵۰-۵) سازمان­ها، برنامه ­های جانشین­پروری را به شیوه ­های گوناگون و درجه ترکیب و پیچیدگی­های گوناگونی از حیث شناسایی استعدادها ،پرورش مهارت ­ها، ارتباط با سایر عملیات منابع انسانی، درگیری مدیران ارشد و نظایر آن انجام می­ دهند . امروزه اهمیت اطلاعات به عنوان یک منبع تاکتیکی و استراتژیک در سازمان مطرح می­باشد و هم به عنوان یک منبع عمده برای ارزش افزوده احتمالی شناخته شده است. اطلاعات همیشه در محیط کسب و کار به عنوان یک مزیت رقابتی مطرح بوده است . اما نکته مهم این است که تغییرات واقعی که می ­تواند ارزش بالقوه اطلاعات را افزایش دهد توانایی سازمان­ها در استفاده از این منبع مهم از طریقی کاربرد فناوری جدید است. (صرفی زاده،علی پناه ،۱۳۸۱). رشد و گسترش روز افزون در زمینه­ بهره­ گیری از فناوری اطلاعات در سازمان­ها، باعث شده است، تا شدت اطلاعات در آن­ها به سرعت افزایش پیدا کرده و هر روز وابستگی بیشتری به این فناوری پیدا کنند(کرنز و لدرر^[۱۱]،۲۰۰۴،۶۷-۴۶)، تا آنجا که پیش ­بینی می_­­شود، سرمایه ­گذاری­های انجام شده در فناوری اطلاعات و سایر فعالیت­های مکمل، که توسط آن انجام می­ شود، تا حدی افزایش پیدا کند که آن را در مرتبه ی دوم دارائی­های شرکت­ها قرار داده و در سلسله مراتب هزینه­ های سازمان، بالاترین هزینه­ها را بعد از هزینه­ های پرسنلی، به خود اختصاص دهد(ولکو^[۱۲]،۲۰۰۸).