بعدآموزشی[۱۴۴]: بعد آموزشی نوآوری دانشگاهی ارائه انواع جدیدی از رشتهها، مواد آموزشی و طراحی برنامه درسی رشته های مختلف میباشد. ۲– بعد پژوهشی[۱۴۵]: بعد پژوهشی نوآوری دانشگاهی فراهم آوردن زمینه پژوهش در دانشگاه و موسسات تحقیقات علمی و همکاری با سایر دانشگاهها میباشد. و ۳- بعد سازمانی[۱۴۶]: بعد سازمانی نوآوری دانشگاهی دربرگیرنده راههای جدید در جهت افزایش انگیزه کارکنان به کار و اساتید به تدریس و امکان دسترسی به پیشرفت تدریجی و مداوم میباشد. بنابراین برای تحقق نوآوری در دانشگاه باید سه بعد آموزشی، پژوهشی و سازمانی همگام و همجهت با هم حرکت کنند.
( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۲-۱-۱-۱۴-۳- عوامل کلیدی نوآوری دانشگاه
با کنار هم قرار گرفتن عوامل کلیدی گوناگون نوآوری دانشگاهی میتوان زمینه ایجاد یک دانشگاه خلاق و نوآور را ایجاد کرد، که این عوامل به صورت کلی در زیر توضیح داده میشوند.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۱- ساختار سازمانی
انتظارات بوروکراتیک شامل خواسته های رسمی و تعهدات تعیین شده به وسیله سازمان میباشد که اجزای اصلی ساختار سازمانی میباشد، نقشهای بوروکراتیک نیز به عنوان مجموعه ای از انتظارات خاص و رفتارهای مناسب برای یک نقش یا موقعیت میباشد. در واقع ساختار شامل انتظارات موجود از نقشها و ارتباطات میان آنها میباشد که از طریق آن وظایف افراد تقسیم بندی و هماهنگ می شود و به دو نوع ساختار تواناساز و بازدارنده تفکیک می شود. (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص۲۵ و ۱۱۴). ساختار سازمانی یک هدایت کننده عمده است که چارچوب اصلی را برای تصمیمات و فرایندهای سازمانی مهیا می کند ( خنیفر، حسنزاده و کولیوند، ۱۳۸۸). ساختار سازمان شامل عناصر، روابط بین عناصر و روابط به عنوان یک کل است که یک واحد را تشکیل میدهد. ساختار سازمانی نه فقط شامل عناصر سخت افزاری[۱۴۷] نظیر افراد و گروه ها، تیمها، قسمت ها و … است بلکه شامل عناصر نرم افزاری[۱۴۸] نظیر روابط بین عناصر سازمانی است. براساس نظر بانگ[۱۴۹] ساختار، روابط میان عناصری است که ماهیت فعالیتهای سازمانی را محدود می کند و شامل عناصر سخت افزاری در یک طرف و عناصر نرم افزاری در طرف دیگر است (خنیفر و همکاران، ۱۳۸۸). سازمانها دارای انواع مختلفی ازساختار هستند که بر حسب نیاز و با توجه به شرایط آن سازمان به کار میرود. به اعتقاد برنز و استاکر موثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط تطبیق دهد (واعظی و سبزیکاران، ۱۳۸۹). سازمانها برای زنده ماندن در رقابت شدید و انطباق با شرایط محیط، ساختار خود را تغییر می دهند. در واقع ساختار همراه با اهداف، تکنولوژی و منابع انسانی ارکان اصلی هر سازمان محسوب میشوند (دهقانی سلطانی، ال طاها و طاهری، ۲۰۱۳). بنابراین میتوان ساختار سازمان را شامل تمام عوامل، عناصر، افراد، گروه های مختلف موجود در سازمان و روابط بین آنها دانست که سازمان نسبت به هر یک از این عوامل انتظارات خاصی دارد.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۱-۱- ساختار تواناساز
در ساختار تواناساز نقشها منعطف و روشن هستند و مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیری تلقی میشوند، تصمیم گیری به صورت مشترک و گروهی انجام می شود، قوانین و مقررات نه تنها مانع رفع مشکل نبوده بلکه رهنمودهای منعطفی نیز برای آن، به حساب میآیند؛ جو حاکم بر چنین ساختاری نیز جو اعتماد، تعهد، استقلال و توانمندی میباشد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص ۱۱۴). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمانهای یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری میباشد. در واقع منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاریدهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضا در آن لازم است، میباشد؛ به علاوه ساختار تواناساز، ارتقا دهنده دانش تواناساز، مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی میباشد (هوی و سوئیتلند[۱۵۰]، ۲۰۰۱). بنابراین انعطاف به طور کلی، توانایی یک سازمان برای درک تغییرات محیطی، و سپس پاسخگویی سریع و مناسب به آن تغییر را افزایش میدهد. در واقع واژه انعطاف توصیفگر سرعت و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهای داخلی و خارجی سازمان است. سازختارهای تواناساز و منعطف نه تنها باید پاسخگوی تغییرات موجود باشند، بلکه با یک نظم مناسب باید قادر به کسب مزایای رقابتی نیز باشند. بنابراین در نهایت میتوان ساختار تواناساز را به معنای ساختاری دانست که میل به سمت مشارکتجویی، تصمیم گیری مشارکتی، توسعه ابتکارات و … را در افراد یک سازمان ایجاد می کند.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۱-۲- ساختار بازدارنده
در ساختار بازدارنده، نقشها و رویه ها اجباری بوده و مشکلات به عنوان فشار تلقی میشوند، تصمیم گیری در این نوع ساختار به صورت فردی و یکجانبه صورت میپذیرد و تعارض جای اعتماد و مشارکت را میگیرد؛ جو حاکم بر این نوع ساختار ناسازگاری، حس ناتوانی، عدم اعتمادمیباشد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص ۱۱۴). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفهای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان می شود. در واقع این نوع ساختار، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بیمیل به کار و بی مسئولیت نسبت به خواسته های مدیریت را فراهم می آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب مینماید (رجائیزاده، ۱۳۹۲). البته از طرفی دیگر این نوع ساختار احساس بیقدرتی در کارکنان را موجب میگردد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). بنابراین این نوع ساختار در نقطه مقابل ساختار تواناساز قرار دارد؛ چنین ساختاری با اعمال قوانین و مقررات سخت تا حدودی مانع رشد و پیشرفت افراد سازمان خواهد شد.
ساختار سازمانی یکی از اجزا سازمان را تشکیل میدهد که از عناصر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و سسله مراتب تشکیل شده است. پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان میدهد. همچنین میزان تقسیم کار، به تخصص گرایی و تعداد سطوح سلسله مراتب اشاره دارد. رسمیت حد و اندازهای است که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین و مقررات تکیه می کند. هر چند شرکتهای بزرگ قادرند به خاطر میزان موقعیت مالی بر روی نوآوریهای جدید با سرعت بیشتری نسبت به شرکتهای کوچک سرمایه گذاری کنند، اما بزرگی، دیوانسالاری و پیچیدگی موجود نسبت به سازمانهای کوچکتر، از موانع نوآوری در سازمانهای بزرگ میباشد (سیلوای، ۲۰۰۸). روابط ارگانیکی یا طبیعی که دارای کمترین مقررات و تقسیم کار براساس تخصیص و بیشترین عدم تمرکز است، زمینه های خلاقیت و نوآوری را فراهم میسازند. وفور منابع این امکان را به مدیر میدهد که ابتکارات را خریداری و هزینه های نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و همچنین شکستها را تحمل کند (محبوبی و توره، ۱۳۸۷).
دفت (۲۰۰۶) نیز ابعاد ساختار سازمانی را بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان میداند و موارد زیر را به عنوان ابعاد ساختار سازمانی معرفی می کند:
۱-رسمیت: بیانگر قوانین، خط مشیها و رویههای موجود در سازمان است که برای عملیات سازمان به کار میرود.
۲-تمرکز: اشاره به چگونگی توزیع قدرت در سازمان دارد.
۳-تخصص: بیانگر درجهای است که سازمان به تفکیک فعالیتها و کارهای خود پرداخته است.
۴-تعیین استاندارد: بیانگر مواردی است که بسیاری از کارها مشابه به روش یکسان و هماهنگ انجام می شود.
۵-سلسله مراتب اختیار: اشاره به حیطه کنترل پاسخگویی افراد دارد.
۶-بیانگر تعداد کارها یا سیستمهای فرعی موجود در درون یک سازمان است.
براساس پژوهشهای گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری میتوانیم سه گزاره را بیان کنیم؛ اول اینکه ساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آنها پایینتر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها یشتر از ساختارهای مکانیکی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوریها را آسانتر می کند، بیشتر می کنند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را میدهد که بتوانند برای نوآوری هزینه کنند و شکستها را بپذیرند. در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد میرساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمیتواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند (جرجانی، ۱۳۹۲). بنابراین لازم به ذکر است که عامل ساختار به عنوان یک عامل کلیدی ایجاد کننده نوآوری در هر سازمان باید به گونه ای باشد که حول محور تخصص تنظیم نشده باشد، امور در آن بسیار رسمی نبوده و کارکنان از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۲- افراد ذینفع
در واقع ذینفعان در یک سازمان به گروه یا تعدادی از افراداطلاق می شود که توسط اهداف سازمانی تحت تاثیر قرار گرفته و یا دستیابی به اهداف سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند. در واقع این افراد کسانی که در تصمیم گیریها، سیاستها، رویه ها و روشها، شیوه ها، اقدامات و اهداف سازمان تاثیر گذار هستند (گودپاستر[۱۵۱]، ۱۹۹۱). اگر افراد و گروههایی وجود داشته باشند که در حفظ وضع موجود ذینفع باشند، امکان نوآوری محدود می شود. افراد و گروه های ذینفع، منافع فردی و گروهی خود را بر منافع کل سازمان ترجیح می دهند و بر دفاع از حریم خود در برابر دخالت دیگران اصرار دارند؛ امروزه دانشگاهها با توجه به رسالت خود در دنیای رو به رشد و پیچیده تغییرات تکنولوژیکی، رقابت و بقا در عرصه ملی و بین المللی، و رفع مشکلات و نیازمندیهای ملی و جهانی تلاش های گستردهای به منظور پاسخگویی به نیازهای ذینفعها در دستور کار خود قرار دادهاند (کوچکی، ۱۳۹۱).
بسیاری از شبکه های آموزشی ذینفعهای متفاوتی را گردهم میآورند، کسانی که علی رغم، نقشهای عملکردی متفاوتشان درون سیستمهای آموزشی، ملاحظهای، همکاری و درک تبادل متقابل حرفههایشان در سیستم آموزشی سودمند میباشد.
معمولا ذینفعها شبکه های آموزش و پرورش شامل موارد زیر میباشند:
۱-مدیران[۱۵۲] و معلمان نوآور[۱۵۳]
۲-دانشگاهها، موسسات تحقیقاتی، بنیادهای خیریه[۱۵۴] و سازمانهای دولتی
۳-مدیران شبکه[۱۵۵]، کسانی که خودشان میتوانند ابتکار عمل داشته و یا برخی فرمهای مدیریت حرفهای را که توسط موسس در شبکه قرار داده است را بکار گیرند.
۴-مشاوران و مربیان که برای اعضای سیستم آموزشی آموزش حرفهای، تامل[۱۵۶] و مشاوره را به دنبال دارند.
۵-ارزیابان[۱۵۷] و محققان جمعآوری داده کسانی که مرتبط با فرایند و شواهد موثر سیستم هستند.
۶-سیاستمداران و سیاستگذاران[۱۵۸] کسانی که سیستم را به آینده برای بهبود سیستم آموزشی دعوت می کنند (بارلنگا، ۲۰۱۰). بنابراین میتوان گفت که ذینفعان به عنوان کسانی که از بازده دانشگاه استفاده کرده و بر آن تاثیرگذار هستند نیز یکی از عوامل مهم برای ایجاد زمینه نوآوری در دانشگاه میباشند و در واقع دانشگاه برای پاسخگویی به نیازهای ذینفعان خود و بقا در شرایط متغیر جامعه، دست به نوآوری خواهد زد.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۲- ۱- ذینفعهای درونی و بیرونی
یکی از عوامل کلیدی در حوزه ذینفعها برای تبدیل به دانشگاه نوآور شدن ذینفعهای درونی و بیرونی هستند (بارلنگا، ۲۰۱۰).
بارلنگا (۲۰۱۰) پنج گروه از مهمترین افراد ذینفع درونی را شامل کادر مدیریتی، کادراعضای هیأت علمی، کادر اجرایی دانشگاه، کادر تحقیقات و کادر دانشجویان میباشند.
۱-کادر مدیریتی از دیدگاه بارلنگا به عنوان ذینفع درونی و مهم دانشگاه معرفی شده است. بارلنگا نقشها و وظایفی مثل ارتقا آگاهی کل جامعه دانشگاهی، به کارگیری شفاف نوآوریهای دانشگاهی، داشتن رویکرد کارآفرینانه و نوآورانه به آموزش و پرورش و پژوهش، ارزیابی مستمر فرایندها، رویه ها و روشها، تشویق اعضا به تعامل با عوامل بیرونی، ساخت موسسات ارتباطی، تشویق اعضا به پژوهشهای میانرشتهای، مشارکت مداوم با فناوریهای جدید را از وظایف کادر مدیریتی میداند.
ساخت موسسات ارتباطی
تشویق اعضا به تعامل با عوامل بیرونی
تشویق اعضا به پژوهشهای میانرشتهای
ارزیابی مستمر فرایندها، رویه ها و روشها
به کارگیری شفاف نوآوریهای دانشگاهی
داشتن رویکرد کارآفرینانه و نوآورانه به آموزش و پرورش و پژوهش
ارتقا آگاهی کل جامعه دانشگاهی
مشارکت مداوم با فناوریهای جدید
شکل۲-۳: وظایف کادر مدیریتی دانشگاه برای تبدیل شدن به دانشگاه نوآور
(اقتباس از بارلنگا، ۲۰۱۰).
۲-کادر اعضای هیأت علمی: از نظر بارلنگا (۲۰۱۰) اعضای هیأت علمی در دانشگاه نوآور نقش های مهمی بر عهده دارند مثل: رهبری پویا و دینامیک کلاسی با مباحثه فعال، تشویق تعامل و مشارکت دانشجویان با محققان، تمرکز بر مهارت های مدیریت پروژه، فراهم ساختن فرصت مشارکت و همکاری دانشجویان با تجارت، دریافت مستمر و مداوم آموزش، آشنایی با تکنولوژی و روشهای جدید تدریس و تدریس مهارت های کارآفرینی
فراهم ساختن فرصت مشارکت و همکاری دانشجویان با تجارت
تمرکز بر مهارت های مدیریت پروژه
آشنایی با تکنولوژی و روشهای جدید تدریس
تشویق تعامل و مشارکت دانشجویان با محققان
رهبری پویا و دینامیک کلاسی با مباحثه فعال
تدریس مهارت های کارآفرینی
دریافت مستمر و مداوم آموزش