سیستم ارزیابی عملکرد : علاوه بر سیستم انتخاب و سیستم پاداش، سیستم ارزیابی عملکرد نیز درشکل دهی ادراک کارکنان ازعدالت سازمانی بسیار مهم است. سیستم ارزیابی باید قابل اعتماد و شفاف بوده و برمبنای شواهد عینی و معیارهای مشخص باشد. ارزیابی بر مبنای معیارهای ذهنی و کلی گویی ادراک تبعیض و بی عدالتی را درسازمان موجب می شود. طراحی سیستم بازخور مناسب دراین زمینه بسیار مهم است.اگر سیستم ارزیابی درست و عادلانه طراحی نشود به جای اینکه مشکلی را حل بکند، مشکلات بیشتری را موجب می شود و موجب شیوع انگاره بی عدالتی درسازمان می شود (قلی پور، پورعزت، ۱۳۸۷، صص ۷۷-۹۴ ).
۲-۱-۲۲- واکنش رفتاری کارکنان در پاسخ به بی عدالتی تجربه شده
تجربه بی عدالتی برای کارکنان، آزاردهنده و ناراحت کننده^[۱۰۱] وبرای سازمان، مضر و زیان آور^[۱۰۲]بوده است. بنابراین سازمان ها بایدبا مطالعه واکنش کارکنان نسبت به بی عدالتی، در جهت کاهش آن گام بردارند و با تدارک دیدن راهکارهای مدون– رویه ها و سیاست های صحیح و عادلانه- تصمیمات درستی را اتخاد نموده و عدالت و برابری را ایجاد نمایند. شپارد و همکارانش^[۱۰۳] با مطالعه رفتار کارکنان در واکنش نسبت به بی عدالتی، یک فراگرد سه مرحله ایی را به صورت زیر ارائه کرده اند :

۱- تشخیص^[۱۰۴] : تشخیص به شناسایی و تعریف اولیه مقدماتی پیامدها (نتایج) – رویه ها و عادلانه یا ناعادلانه بودن سیستم- اشاره دارد : به طور ساده حتی اگر در سازمان، وضعیت بی عدالتی افراطی هم وجود داشته باشداگر به عنوان بی عدالتی تعریف نشود هیچ واکنشی نسبت به آن صورت نخواهد گرفت.کارکنان زمانی یک عمل– رویه و یا یک سیستم- را غیر منصفانه تلقی می کنندکه توجهشان به آن جلب شود.(آن را تشخیص داده و تعریف کنند)
۲- سرزنش (مقصر دانستن)^[۱۰۵] : به طور معمول اگرچه افراد سعی می کنند که مشکلات را بدون فهمیدن علل آن حل کنند. اما آن ها معمولاً تلاش می کنند تا سرزنش خود را متوجه فرد یا شیئی کنندکه به نظرشان منشأ وعامل مشکل است. بی عدالتی تجربه شده می تواند به سه موجودیت متمایز شامل فرد، رویه و سیستم نسبت داده شود. زمانی که اطلاعات کاملی در موردفرد (درک– عقلانیت و سازگاری وی) وجود داشته باشد شخص هنگام قضاوت در مورد بی عدالتی، سرزنش خود را متوجه محیط (رویه ها و سیستم) می سازد. اما هنگامی که رویه ها وسیستم، منصفانه به نظر برسند شخص هنگام قضاوت در مورد بی عدالتی تجربه شده ، سرزنش خود را متوجه بازیگری (فردی) می کند که بی عدالتی را ایجاد نموده است.
۳- اقدام (واکنش)^[۱۰۶] : بعد از تصمیم گیری درموردسرزنش فردیا شیئی که عامل بی عدالتی شناخته شده است، شخص بایدتصمیم بگیرد که درمورد آن، دست به چه اقدام یا واکنشی بزند. «روسبالـت» و همکارانش (۱۹۸۳) واکنش رفتاری فرد نسبت به بی عدالتی را براساس یک مدل دو بعدی تشریح کـرده اند. براساس این مدل واکنش رفتاری فرد در برابر بی عدالتی تجربه شده، براساس یک بعد، به رفتار مثبت (سازنده)^[۱۰۷]و رفتار منفی (مخرب)^[۱۰۸]و براساس بعد دیگر، به رفتار فعال^[۱۰۹]و رفتار انفعالی^[۱۱۰] تقسیم بندی می شود. برمبنای این دو بعد، چهار نوع رفتار مطابق شکل۲-۱۱ مشخص می شود.
بر اساس شکل زیر سازمان بیشترین منفعت را از کارکنانی می برد که بطور مثبت و فعال با بی عدالتی برخورد می کنند. (رفتار منتقدانه^[۱۱۱]) این کارکنان در برابر بی عدالتی تجـربه شده، اقدام های سازنده ای از قبیـل مطـرح نمودن آن برای مدیــر وگوش زدکردن مسئله بی عدالتی به وی ، انجام می دهند. این کار سازمان را قادر می سازدکه درفعالیت ها و برنامه های خود بازنگری نموده و از مشکلات آتی جلوگیری نماید و درنتیجه، کارکنان وفادار و متعهد را برای سازمان پرورش دهد. به هر حال کارکنانی که به طور منفی و منفعلانه، با بی عدالتی تجربه شده برخورد می کنند برای سازمان مضرو زیان آور هستند. این کارکنان از وضعیت موجود ناراضی هستند، اما هیچ اقدامی برای تغییر آن نمی دهند و در عوض، این کارکنان درگیر رفتار منفعلانه شده و برای مشارکت در موفقیت سازمان ، هیچ گونه تلاشی نمی کنند.
شکل ۲- ۹ : واکنش رفتاری فرد نسبت به بی عدالتی تجربه شده (نظرپوری، برومند، ۱۳۸۶، ص ۲۵).
۲-۱-۲۲- راهکارهایی برای جهت دهی واکنش رفتاری کارکنان به سمت رفتارهای مثبت و فعال :
اطلاعات صحیح و بازخور کافی در مورد تصمیمات، برای کارکنان فراهم شود.
مجاری ارتباطی دو طرفه توسعه داده شوند.
تصمیمات برای کارکنان تشریح و توجیه شوند.
اجازه بازنگری، ملاحظه، تصحیح و اعمال نظر کارکنان در تصمیم ها داده شود.
با کارکنان همراه با تواضع – فروتنی و تکریم برخورد شود.
در تصمیم گیری ها، از رویه های اجرایی سازگار و پایدار استفاده شود.
بی عدالتی تجربه شده، برای کارکنان آزار دهنده و برای سازمان مضر و زیان آور خواهد بود. کارکنان با بی عدالتی ، به شیوه های مختلفی برخورد می کنند. می توانند با آن زندگی کنند- رفتار خود را برای برطرف نمودن بی عدالتی تغییر دهند- بی عدالتی ادراک شده را توجیه نمایند و یا سازمان را ترک کنند. بنابراین سازمان ها برای برطرف نمودن بی عدالتی، باید مکانیسم های اثر بخش و دست یافتنی را برای واکنش به بی عدالتی فراهم کنند و به کارکنان اجازه دهند تا تمایلات و انتقادات خود را آزادانه بیان نمایند، تا به طور اثربخش و سازنده (رفتار منتقدانه) با بی عدالتی تجربه شده، برخورد کنند (نظر پوری، برومند، ۱۳۸۶، صص ۲۴- ۲۵).
بخش دوم : تعهد سازمانی
۲-۲-۱- مقدمه
طی چند دهه اخیر ، تعهد سازمانی موضوعی بوده که پیرامون آن تحقیقات بسیار زیادی انجام شده است. مفهوم سازی های اولیه در این باره یک بعدی بودند که تعهد را به صورت خط مستمری از فعالیت توصیف می کردند که برای شناخت ضررهایی که بواسطه کناره گیری از سازمان در بر خواهد داشت و یا مشهورتر ، به صورت یک وابستگی عاطفی نسبت به سازمان توصیف نموده اند(Joolideh & Yeshodhara , 2013, p. 128 )
از نظر مودی و دیگران^[۱۱۲] (۱۹۸۲) تعهد سازمانی دسته کم شامل سه اعمل مهم و اساسی است :
اعتقاد قوی در پذیرش اهداف و ارزشهای سازمان
میل به بروز تلاشهای قابل ذکر در سازمان
میل شدید به حفظ عضویت خود در سازمان (Kuruuzum & Cetin & Irmak , 2012, p. 5).
افراد متعهد احتمال بیشتری دارند که در سازمان باقی بمانند و در راستای اهداف سازمان کار انجام دهند . تعهد سازمانی از نظر روانشناسان موضوع قابل توجهی است زیرا شواهد بسیار زیادی وجود دارد که رابطه هایی بین تعهد زیاد و خروجی های مطلوب سازمانی وجود دارد ، این امر نوعی قرارداد روانشناسی است که کارمندان در پاسخ به منافعی که سازمان برای آنها تأمین می کند ، از خود بروز می دهند . زمانی که گفته می شود کارمندی متعهد به سازمان است که همکاری خود را به صورت داوطلبانه با سازمان ادامه دهد و در راستای اهداف سازمان کار کند(Joolideh & Yeshodhara , 2013, p. 128 ).
طبق گفته بوچانان^[۱۱۳] (۱۹۷۴) تعهد سازمانی اتصال احساسی به یک سازمان خاص و پشتیبانی سازمان از اوست. پاپر^[۱۱۴] (۱۹۸۴) تأکید دارد که تعهد سازمانی رابطه منحصر به فرد کارمند با سازمان را منعکس می کند و این رابطه در توصیف رفتار فرد در سازمان بسیار مهم است . این مفهوم از میان دسته ای از خصوصیات رفتاری کارمند بر می خیزد . برای مثال ترک یا احتمال ترک سازمان نشان دهنده پاسخ احساسی منفی نسبت به جنبه های مختلف کار و قانون در محیط داخلی سازمان است. آلن و میر (۱۹۸۴) این موضوع را در بردارنده این امر می دانند که کارمند متعهد به انجام کار در سازمان به عنوان یک کل است اما به طور خاص متعهد به هیچ جزئی از سازمان نیست . مطابق این راهبرد ، کارمند ممکن است به وضعیت روانشناختی از تعهد صرف در اثر درگیر شدن در رفتارهای کورکورانه برسد که این رفتاری است که در واقع پایان تعهد سازمانی را به صورت وامی با بهره بالا ( مثل انباشته شدن وجوه بازنشستگی ، بالا رفتن سن و غیره ) در می آورد که اگر تعهد هم ایجاد شود این تعهد فرد نسبت به خود کار است.
چنین توسعه ای ممکن است رخ دهد تا از ناهمگونی ادراکی کارمندان چشم پوشی شود و پیش فرض مثبتی از قابل کنترل بودن باقی نگه دارد.
به نظر مورهد گریفین ، تعهد عبارت است از احساس هویت و وابستگی فرد به سازمان .
از نظر رابینز تعهد عبارت است از حالتی که فردی سازمان را معرف خود می داند و آرزو می کند که در عضویت آن سازمان باقی بماند(Michael & Court & Petal , 2012 , pp. 268- 269).
۲-۲-۲- الگوهای چندبعدی تعهد سازمانی
۲-۲-۲-۱- مدل اریلی و چتمن
اریلی و چتمن^[۱۱۵] ، الگوی چند بعدی خود را مبتنی بر این فرض بنا نهادند که تعهد ، نگرشی را نسبت به سازمان ارائه کرده و مکانیسم هایی دارد که از طریق آنها می تواند نگرش شکل بگیرد . بنابراین ، مبتنی بر کار «کلمن» در نگرش و تغییر رفتار (۱۹۵۸) «اریلی و چتمن» معتقدند که پیوند بین فرد و سازمان می تواند ، سه شکل متابعت ، همانند سازی و درونی کردن را به خود بگیرد . متابعت ، زمانی اتفاق می افتد که نگرشها و رفتارهای همسو با آنها به منظور کسب پاداشهای خاص اتخاذ می شوند . همانند سازی زمانی اتفاق می افتد که فرد نفوذ را به خاطر ایجاد یا حفظ رابطه ارضاکننده می پذیرد. سرانجام درونی کردن ، رفتاری که از ارزشها و یا اهداف نشأت گرفته را منعکس می کند که با ارزشها یا اهداف سازمان منطبق است . بررسی جدیدتر از یک نمونه بزرگتر دو نوع تعهد را به جای سه نوع تعهد مشخص کرد که تعهد ابزاری (متابعت) و تعهد هنجاری (همانندسازی و درونی کردن) نامیده شدند . در تحقیقات بعدی این دو محقق و همکارانشان نتوانستند تمایزی را بین همانند سازی و درونی کردن قائل شوند . از این رو ، آنها در تحقیقات جدیدتر موارد همانندسازی و درونی کردن را ادغام کردند و آن را تعهد هنجاری نامیدند . متابعت ، نیز در کار اخیرشان تعهد ابزاری نامیده شده است که متمایز از همانندسازی و درونی کردن است . برای مثال ، «اریلی و چتمن» متوجه شدند که متابعت به طور مثبت تا منفی با ترک شغل ارتباط دارد . با در نظر گرفتن اینکه تعهد سازمانی عموماً به عنوان متغیری در نظر گرفته می شود که احتمال ترک شغل را کاهش دهد ، این یافته بعضی سؤالها را درباره اینکه آیا متابعت می تواند ، به عنوان یک شکل از تعهد سازمانی در نظر گرفته شود را به وجود آورده است (فرهنگی ، حسین زاده ، ۱۳۸۴ ، ص ۱۵) .
۲-۲-۲-۲- مدل آلن و می یر
در حال حاضر عمده تحقیقات در حوزه تعهد سازمانی بر اساس مدل سه جزئی آلن و میر انجام شده است آنها در مدل سه جزئی خود از تعهد سازمانی ( تعهد عاطفی ، تعهد مستمر و تعهد هنجاری ) پیشنهاد دادند که تعهد سازمانی توضیح دهنده قدرت و ذات هویتی است که فرد بواسطه کار در سازمان بدست می آورد ، پس تعهد سازمانی انگیزه کارمند را از حفظ عضویت خود در سازمان مربوطه تعیین می کند
(Addae & Parboteeah , 2012, p. 569 )
آلن و میر از پیشگامان رویکرد چند بعدی می باشند ، مدل سه بعدی آنها از تعهد سازمانی شامل بعد عاطفی ، بعد مستمر و بعد هنجاری به عنوان سه بعد تعهد سازمانی در این پژوهش در نظر گرفته شده است.
تعهد عاطفی :
تعهد عاطفی که مرتبط یه وابستگی عاطفی فرد با سازمان ، مشارکت او و شخصیت گیری او از سازمان مربوطه می باشد (Ozag , 2012, p. 871).
آلن و میر (۱۹۹۱) ادعا می کنند که تعهد عاطفی از تجربه های مثبت نشأت می گیرد و در داخل سازمان رخ می دهد ، تجربیاتی که با کارمندان رابطه برقرار می کند که سازمان آنان را پشتیبانی کرده و با آنها به خوبی برخورد می کند ، بعلاوه ، کارمندان می توانند حسی از توانایی شخصی به وجود بیاورند ، زمانی که سازمان بداند چگونه مشارکت آنها را ارج نهد ، بدینوسیله تعهد عاطفی آنها قوت می گیرد ، بعلاوه تعهد عاطفی می تواند در اثر تجربه تشویق های لفظی نیز بوجود بیاید ؛ یعنی یک کارمند تنها زمانی تعهد عاطفی دارد که سازمان به او اجازه دهد که بواسطه برآوردن نیازها ، انتظارات کارمند یا حصول اهداف کارفرما احساس رضایت کند . ویزنر ( ۲۰۰۳ ) تعهد عاطفی را در زمینه رضایت شغلی ، استرس ها و حمایت سازمانی قابل مشاهده ، مورد بررسی قرار داده و دریافت که هم رضایت شغلی و هم حمایت سازمانی در تدبیر همه روابط بین استرس و تعهد عاطفی ، غیر از استرس آشکار، موثر است(Michael & Court & Petal , 2012 , p. 269).
تعهد عاطفی با افزایش ارتباط عاطفی فرد با سازمان و به واسطه ارزشهای مشترک و اهداف او با سازمان بیشتر می شود (Addae & Parboteeah , 2012, p. 569).
افرادی که رفتارهای مختلف دارند ، در واقع رابطه آماری مستقیمی با تعهد عاطفی برقرار نمی کنند ، اینگونه افراد تا زمانی تعهد عاطفی نسبت به سازمان خواهند داشت که نرم ها و هنجارهای سازمان با رفتارهای متغیر آنها همخوانی داشته باشد . قابل قبول است که این احتمال وجود دارد که سازمانی می تواند بواسطه فرصتهایی که از رفتارهای متغیر – بدون مرز که موجب بروز تعهد عاطفی می شود، پشتیبانی کند(Briscoe & Finkelstein , 2012 , p. 246 ).
از طرفی تعهد عاطفی زمانی رخ می دهد که کارمند به ارزش و جایگاهی که از کار در سازمان پیدا می کند، پی ببرد، مثلاً یک کارمند تمایل به ابراز تعهد عاطفی است اگر حس کند سازمان با آنها به روش منصفانه، توأم با احترام و همراه با پشتیبانی از او برخورد می کند . واضح است که کارمندان وابسته از لحاظ احساسی برانگیخته می شوند که سهم بیشتری در سازمان ایفاء کنند ، نسبت به کارمندانی که وابستگی احساسی کمتری دارند ، پس در این مدل پیش بینی می شود که تعهد عاطفی منجر به جابجایی های کمتر ، غیبت کمتر ، کارایی بهتر و بهبود رفتارهای شهروندی سازمانی خواهد شد(Rego & Cunha , 2013 , p. 60).
تعهد مستمر :
تعهد مستمر که بواسطه ضررهایی که کارمند در صورت ترک سازمان متحمل خواهد شد و یا در صورت ترک سازمان شغل دیگری پیدا نخواهد کرد ( به دلیل کمبود فرصتهای شغلی ) می باشد . این نوع از تعهد مربوط به تجربه شخص و عمری که در سازمان سپری کرده است ، می شود ؛ یعنی جدا شدن مشکل است و ضررهای ناشناخته ترک سازمان و گزینه های مشابه کم یا شاید هیچ ، در خارج از سازمان قابل ذکر می باشد . به علاوه (میر و دیگران ۱۹۹۳) ذکر نموده اند که ممارست ها و آموخته ها به راحتی به سازمان دیگر منتقل نمی شود که سعی دارند تعهد کارمندان حال حاضر خود را نسبت به سازمان خود افزایش دهند. این افراد به این دلیل در سازمان خود می مانند که تنها به سازمان نیاز دارند . تعهد مستمر اغلب اوقات بی ارتباط یا ارتباط کمی با رفتارهای کاری همچون حضور فعال ، کارایی و رفتارهای شهروندی در محیط کار دارند(Joolideh & Yeshodhare , 2013 , p. 129 ).
در تعهد مستمر، ضررهای احتمالی محاسبه شده توسط فرد سد را خروج از سازمان می شوند و از دو دلیل نشأت می گیرد :
در نظر گرفتن ریسک های حاشیه ای : این مسئله به تمام مواردی بر می گردد که دلیل حضور فرد در سازمان است مثل حقوق و مزایا ، زمان ، سرمایه گذاری و … این ریسکها به این صورت است که اگر کارمند سازمان را ترک کند ممکن است از این مزایا محروم شود ، زمانی که پاداش بهتری به کارمند داده می شود و یا دریافت این پاداش ها نیازمند ادامه حضور فرد در سازمان باشد ، تعهد فرد نسبت به سازمان افزایش می یابد .
کمبود موقعیت های کاری که ضررهای احتمالی ترک سازمان را افزایش می دهد : کارمندان ترجیح می دهند در سازمان بمانند زیرا فکر می کنند در صورت خروج از این سازمان ، احتمال یافتن یک موقعیت جدید کم است.
تعهد مستمر به واسطه ضررهای احتمالی بوجود می آید(سود یا زیان) و نیازمند آن است که کارمند از این ضررها و سودها آگاه باشد . پس کارمندان متفاوت با موقعیتهای یکسان ، ممکن است سطوح متفاوتی از تعهد مستمر را تجربه کنند . پس تعهد مستمر بار احساسی ندارد و بواسطه نتایج تصمیم گیریهایی ایجاد می شود که فرد در سازمان بماند یا آنرا ترک کند . به علاوه کارمندان اغلب نسبت به سازمان احساس تعهد دارند صرفاً به عنوان یک دستاویز شخصی(Michael & Court & Petal , 2012 , pp. 268- 269).
ویزنر^[۱۱۶] (۲۰۰۳) دریافت که تعهد مستمر چیزی مطلوب برای یک سازمان نیست و تأکید دارد زمانی که کارمندان هزینه های ترک سازمان را آنقدر سنگین می دانند که تصمیم می گیرند در سازمان بمانند ، تعهد آنها نسبت به سازمان چندان مثبت نیست (همان منبع) .
از تعهد مستمر گاهی با عنوان “تعهد محاسباتی” ^[۱۱۷] نام برده می شود . به این خاطر که بر اساس هزینه هایی که کارمندان در نظر می گیرند که در صورت ترک سازمان با آن درگیر خواهند شد
(Jain & Giga & Cooper , 2009 , p. 258 ).