۱۰) باید تلاش کرد تا مدیران سازمان ، طرح های استعداد یابی و جانشین پروری را رقیبی که اقتدار و اختیار آن ها را در انتخاب ، انتصاب و ارتقاء کارکنانشان کاهش می‌دهد تلقی نکنند. طرح های جانشین پروری برای همکاری با مدیر وحمایت از انتخاب های او اجرا می شود. ساختار سازمانی واحدهای طراح و مجری برنامه های جانشین پروری باید بنحوی طراحی شود که مدیران اجرائی سازمان خود را مالک فرایند بدانند. حضور افراطی و انحصاری واحد منابع انسانی سازمان در رأس این فرایند و حضور کم رنگ مدیران اجرائی ، یا بدتر از آن عدم حضور فعال وتعیین کننده این مدیران، می‌تواند تعارض منفی بین صف وستاد را به عنوان مانعی بزرگ تشدید وتقویت کند(ون ویل[۴۳]، ۲۰۱۲).
۱۱) طرح های استعدادیابی و جانشین پروری با این پیش فرض پایه گذاری می‌شوند که سازمان و مدیران آن به ضرورت شایسته سالاری وشایسته گزینی پی برده و به لوازم این امر ملتزم هستند. این طرح ها فرصتی فراهم می‌کند تا مدیران بتوانند در انتخاب ها و انتصاب های خود تناسب بیشتری را بین شخص و شغل ایجاد کنند. این طرح ها در صورتی اثربخش و مفید ارزیابی می‌شوند که بتوانندالگوها وسیاست های انتخاب و انتصاب سازمان را دگرگون کرده و منطقی سازند. چنانچه سازمان و مدیران آن، به هردلیل، کماکان در فرآیندهای انتخاب وارزیابی اصرار به ادامهرفتارها وشیوه های سابق داشته باشند یا چنانچه سازمان در این فرآیندها تحت فشارهای سیاسی درونی و بیرونی قرار داشته باشد، طرح های جانشین پروری موضوعیت خود را تا اندازه زیادی از دست خواهند داد. به طور کلی این طرح ها رامی توان به ۳مرحله مکمل تقسیم کرد. در مرحله اول استعدادهای مدیریتی سازمان شناسایی می شود. مرحله دوم به پرورش استعدادها اختصاص دارد و مرحله سوم مربوط به پیگیری های لازم و حصول اطمینان از تخصیص پست های مدیریتی سازمان به استعدادهای پرورش یافته است. تأکید بیش ازحد بر مکراحل اول و دوم و غفلت از مرحله سوم، طرح را به فعالیتی ناتمام و کم ارزش تبدیل می‌کند. به عبارت دیگر مدیران سازمان باید بپذیرندکه با چالش های مربوط به این تحول بزرگ مدیریتی روبرو شوند و هزینه های لازم را بپردازند تا بتوانند از نتایج و ثمرات شیرین آن ، بویژه در بلند مدت، بهره مند گردند(وی هاس[۴۴]، ۲۰۰۹).
۱۲) برخی ریسک ها ومخاطرات سیستم های جانشینی نیز به کارکنانی که به عنوان استعدادهای مدیریتی شناسائی و کشف می‌شوند مربوط می شود، این احتمال وجود دارد که بعضی از این کارکنان، پس از آنکه بر چسب استعدادمدیریتی بر پیشانی آن ها خوطرد دچار غرور وتک روی شوند. شناسائی این افراد و متمایز کردن آن ها از دیگران، همچنین امکان طمع کردن سایر سازمان‌ها،بویژه رقبا را برای به چنگ آوردن آن ها در پی دارد. سازمانی که در کنار نظام های استعدادیابی خود، مکانیزم های مناسب و مؤثری برای حفظ و نگهداری این سرمایه های گرانبها در اختیار نداشته باشد، آن ها را دیر یا زود از دست خواهد داد. به این گونه کارکنان باید به طور منظم گوشزد شود که پس از ارزیابی وشناسائی اولیه ، آنان تازه در آغازراهی قرار گرفته که باید طی آن با به کارگیری همه امکانات به پرورش قابلیت ها و اثبات شایستگی های خود بپردازند. آن ها نباید پس از موفقیت در مراحل ابتدائی فرآین، کار را تمام شده تصور کنند. این کارکنان باید از نظر رعایت اصول و حفظ ارزش های سازمان، همچنین از نظر خصوصیاتی مثل یادگیری و وفاداری سازمانی الگوی دیگران باشند. کوتاه این قبیل کارکنان برای صرف وقت وانرژی به منظور یادگیری، بویژه یادگیری های عملی که حاصل مأموریت ها و وظایف چالشی است از مهم ترین آفاتی است که مانع رسیدن طرح به سر انجام مقصود خواهد شد(رابینسون[۴۵]، ۲۰۰۶)
۱۳) در رویکرد”نمودار جانشینی” که نسخه ای ناقص و منسوخ از طرح های نوین جانشین پروری بود، کارکنان برای جانشینی پست های سازمانی خاص و معین شناسایی شده و پرورش می یافتند. این امر، یعنی تخصیص پیشاپیش یک شغل مدیریتی خاص به افراد با استعداد و شایسته می‌توانست به بروز ناامنی شغلی در مدیران موجود بیانجامد وآنها را از همراهی و همکاری با فرایند، بویژه در مرحله آموزش جانشینان باز دارد. در نسخه های جدید و تکامل یافته طرح های جانشین پروری، در کنار تیم مدیران موجود سازمان، نیمکتی از ذخیره های مدیریت شکل گرفته و آماده می شود تا در زمان لازم به کمک تیم مدیران بشتابد و کمبودهای این تیم را ترمیم کند. طراحی و اجرای اینگونه طرح ها نباید به شکلی انجام شود که مدیران احساس خطر کنند و تصور کنند با کمک به پرورش جانشینان، مار در آستین خود پرورش می‌دهند. در کنار برنامه های جانشین پروری باید مکانیزم هایی نیز برای تقویت شایستگی ها و مهارت های مدیران موجودفعال باشد. مدیران موجود نیز نیاز به فرصت های یادگیری ، رشد و ارتقاء دارند و فقدان این فرصت ها می‌تواند آن ها را به رفتارهای عکس العملی انفعالی ومنفی وادارد(آرجان[۴۶]، ۲۰۱۲).
۱۴) ریسک دیگری که طرح های جانشین پروری را تهدید می کندمربوط به محدودیت های احتمالی است که ممکن است برای مدیران جوان و جدید سازمان، در اعمال مدیریت بر کسانی که تا دیروز با هم همرده و هم تراز بوده اند پیش آید. فرهنگ سازی برای پذیرش مدیران جوان از یکسو و تشویق این مدیران برای کسب توانایی هاو دانایی هایی که نفوذ و تاثیرگذاری آن ها بر دیگران را افزایش می‌دهد از راه حل هایی است که می‌تواند این ریسک را تخفیف دهد. مدیران جوان و جدید باید بدانند که پذیرش و مقبولیت آن ها در بین سایر کارکنان شرکت شرط لازم و رمز موفقیت آن ها است وبرای کسب این دانایی ها وتوانایی ها از هیچ کوششی فرو گذارنکنند(آرجان[۴۷]، ۲۰۰۲).
۳-شاخص های موفقیت سیستم های جانشین پروری:
برای ارزیابی میزان موفقیت یک سیستم (برنامه ) جانشین پروری دو نوع شاخص وجود دارد، شاخص های فردی که عملکرد فرد مورد نظر را پس از انتصاب به مشاغل مدیریت ارزیابی کرده وآن را با کیفیت عملکرد پیش‌بینی شده و مورد انتظار از او مقایسه می‌کند وشاخص های کلی که به ارزیابی تعداد مناصب وشغل های مدیریتی می پردازد که توسط نامزدهای (استعدادهای )داخلی سازمان و از طریق سیستم های جانشین پروری تکمیل شده اند(لنیندو[۴۸]، ۲۰۱۲).
به عبارت دیگر دو شاخص برای سنجش موفقیت سیستم های جانشینی وجود دارد:
۱- تعداد پست ها وشغل های خالی مدیریتی که توسط اعضاء خزانه استعدادها واز طریق سیستم پر شده است.
۲- توفیق افراد منصوب شده از نظر حسن عملکرد وبر آوردن انتظارات.
همچنین باید با کمک شاخص های فرعی در این مورد که همه کارکنان با استعداد سازمان از همه دوایر وبخش ها امکان حضور در خزانه استعدادها را در فرصتی برابر با دیگران یافته اند هم اطمینان حاصل شود.
