برای تحقق این نتایج، می­بایستی ترتیبی اتخاذ می­شد تا ضمن در نظر گرفتن آثار اجرای آزمایش موضوع و توصیه های گروه مشاور، از همفکری و مشارکت ذینفعان سازمان در قالب گروه ­های کار مشارکتی (اعم از معاونین، مدیران، روسا، سرپرستان و حتی برخی مشتریان و افراد ارزیابی شونده) برای طراحی و تدوین شایستگی­های مورد سنجش در ارزیابی ۳۶۰ درجه، بهره­ گیری شود. لذا در این سال در مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو تیمی تشکیل شد تا ابتدا وضعیت سازمان­های موجود را در ارتباط با ارزیابی بررسی کند و از طریق بهینه کاوی بتواند به الگویی جدید دست یابد. تیم مورد نظر، شامل اساتید دانشگاه و کارشناسان و مشاوران داخل و خارج شرکت بود که به بررسی روش­های مختلف ارزیابی در سازمان­های مختلف پرداخت. سوال اصلی گروه این بود که یک مدیر با شرایطی که امروزه شرکت ایران خودرو با آن مواجه است، می­بایستی دارای چه شایستگی­هایی باشد تا بتواند در تحقق اهداف شرکت، سهم مناسبی داشته باشد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

منبع دیگری که با هدف شناسایی شایستگی­های مدیریتی، مورد مذاکره و نظرسنجی قرار گرفت، مدیران ارشد شرکت بودند. در این مرحله، از مدیران ارشد خواسته شد تا نظرات خود را در مورد شایستگی­های لازم برای یک مدیر در سطح شرکت ایران خودرو، بیان کنند.
از سوی دیگر، مدل شایستگی­های مدیریتی شرکت های: تاتا، فورد، زیراکس و دیگر شرکت­های معتبر نیز مورد بررسی قرار گرفت. هدف از این مطالعه، مشخص شدن این نکته بود که آنان چه شایستگی­هایی را برای ارزیابی مورد استفاده قرار می­ دهند و چگونه آنها را می­سنجند. با توجه به این منابع، شایستگی­ها و ویژگی­های لازم برای ارزیابی مدیران شرکت ایران خودرو تدوین شد. سپس برای سنجش این ویژگی­ها و شایستگی­های مورد نظر از مناظر مختلف (ازدیدگاه مقام مافوق فرد ، زیردستان ، همکاران و مشتریان)، فرم مشرکی طراحی شد تا بتواند اطلاعات مورد نیاز در خصوص فرد ارزیابی شونده را گردآوری کند. در این فرم، ارزیابی شایستگی­های مختلف با بهره گرفتن از طیفی ده گزینه­ای انجام می­ شود. در پایان فرم ارزیابی نیز قسمتی اختصاص یافته است که افراد می­توانند به صورت آزاد، نظرات خود را در مورد نقاط قوت و فرصت بهبود ارزیابی شونده و همچنین پیشنهادات خود را در مورد بهبود سیستم ارزیابی ۳۶۰ درجه درج کنند.
پس از طراحی فرم، این سوال مطرح شد که آیا ارزیابی تمامی مناظر ارزیابی کننده (خودارزیابی، مقام مافوق، زیردستان، مشتریان و همکاران) دارای وزنی یکسان است؟ پس از بررسی مشخص شد که نظر مافوق و نظر شخص ارزیابی شونده، نباید با هم برابر باشند. همین طور وزن مربوط به نظرات زیردستان و مشتریان با وزن نظرات همکاران و افراد مافوق نمی­تواند یکسان باشد. لذا پس از بررسی­های کارشناسی، برای هر یک از این مناظر، وزنی خاص تعریف شد. پس از این مرحله، ابزار ارزیابی و روش­های تحلیل آن آماده شده و زمان اجرای عملی این روش جدید ارزیابی فرا رسیده بود، اما همانند همه طرح­های جدید، ابتدا می­بایستی به صورت آزمایشی اجرا شود. لذا طرح آزمایشی ارزیابی ۳۶۰ درجه ابتدا در شرکت ساپکو و برای ۱۶ تن از مدیران آن انجام گرفت. قبل از اجرای آزمایشی، جلسات آموزشی لازم برگزار شد و معایب سیستم­های قبلی و فواید سیستم جدید معرفی و آموزش­های لازم به افراد داده شد. در جلسات بعد نیز از مدیران مورد ارزیابی این شرکت خواسته شد تا دو کار اساسی انجام دهند:
فرم مناظر ارزیابی ۳۶۰ درجه را تکمیل کنند. در این فرم، آنها می­بایستی مقام مافوق، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی خود را معرفی می­کردند.
فرم ارزیابی را در مورد خودشان تکمیل کنند. این کار، همان وجه خودارزیابی مورد نظر در ارزیابی ۳۶۰ درجه بود.
پس از جمع آوری فرم خودارزیابی و فرم مناظر، کار ارزیابی وارد مرحله اجرایی شد. در این مرحله، فرمی برای مقام مافوق ارسال شده و از او خواسته شد تا در ارتباط با فرد ارزیابی شونده، با توجه به مولفه­های ارزیابی، اظهار نظر کند. همچنین، فرم ارزیابی برای تمامی زیردستان، مشتریان داخلی و خارجی فرد و همکاران وی ارسال شد و از آنها خواسته شد تا نسبت به فرد ارزیابی شونده، نظرات خود را ابراز نموده و به ارزیابی او بپردازند.
پس از دریافت فرم­های ارزیابی، نتایج ارزیابی وارد کارنامه­هایی شد که از قبل طراحی و تدوین شده بودند. در این کارنامه ها، براساس نظر کارشناسان برای ارزیابی هر یک از ارزیابی کنندگان (مافوق، زیردستان، همکاران و مشتریان) وزن خاصی در نظر گرفته شده و با توجه به اینکه در یک طرف فرم­ها، سوالات بسته و در طرف دیگر سوالات باز قرار دارند، یک برگ از کارنامه ها به ثبت نظرات باز افراد در مورد ارزایابی شونده، اختصاص یافت.
به این ترتیب در مورد افراد ارزیابی شونده اطلاعات بسیار خوب و مفیدی جمع آوری شد که تقریباً ۸۰ درصد ارزیابی شوندگان نتایج ارزیابی را مورد تایید قرار دادند. گذشته از این بازخوردی مناسب برای ارائه به ارزیابی شوندگان تهیه شد تا از نظر دیگران نسبت به خود آگاه شوند.
این ارزیابی پس از اجرای آزمایشی در شرکت ساپکو، در همان سال برای تمامی مدیران شرکت ساپکو که افزون بر ۴۲ نفر بودند، صورت پذیرفت و به تمامی این افراد بازخورد لازم ارائه شد. مرحله دوم اجرای ان بین مدیران شرکت ایران خودرو صورت پذیرفت که با نتایجی مثبت همراه بود. در سال ۱۳۸۱ ، چهل و یک نفر از مدیران و معاونین شرکت ایران خودرو، مورد ارزیابی ۳۶۰ درجه قرار گرفتند. در سال ۱۳۸۲، بر حسب نظر مدیر عامل شرکت مقرر شد علاوه بر استفاده از ابزار ۳۶۰ درجه به عنوان ابزاری توسعه ای، از آن برای آزمون افراد معرفی شده به مراکز ارزیابی برای تصدی مناصب مدیریتی استفاده شود تا نقاط قوت و ضعف آنان آشکار گردد. این ارزیابی در دوره های سالانه برای تمامی سطوح مدیریتی شرکت انجام گرفت، تا سال ۱۳۸۴ افزون بر ۶۰۰ نفر از افراد مختلف سطوح مدیریتی شرکت ایران خودرو (رئیس ادارات ، روسای کل ، مدیران و معاونین) مورد ارزیابی ۳۶۰ درجه قرار گرفته اند که این امر نشانگر نتایج مثبت این ارزیابی و تاثیر عمیقی است که این نوع ارزیابی در توسعه سطوح مدیریتی شرکت داشته است.
۱۸- الگوی فریس
” فریس ” براساس مطالعات خود پیشنهاداتی در رابطه با بهینه شدن فرایند ارزشیابی که بیشتر متوجه ارزیابان می­باشد ارائه می­نماید. او ضمن ترسیم مراحل و چرخه ارزشیابی، به خوبی فعالیت­ها، اقدامات و همچنین برخی مهارت ­ها و دانش­های مورد نیاز را که در هر مرحله لازم است ارزیابی شونده دارا باشد، بصورت الگویی پویا به شرح زیر ارائه می­نماید(فریس، ۱۹۹۲، ۱۸۸-۱۹۲):
ابلاغ انتظارات
ارتباطات شفاهی شنود موثر قدرت مذاکره هم احساس شدن با ارزیابی شونده
شاخص و استاندارد
تفکر استراتژیک دانش فنی مربوط به شغل برقراری استانداردها
اولویت گذاری و انعطاف پذیری استانداردها
رشد و توسعه ارزیابی شونده
سازماندهی برنامه­ ریزی آموزش تربیت و پرورش ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی
تصمیمات پرسنلی
تصمیم ­گیری نسبت به ارزشیابی شونده رهبری اولویت گذاری تفکر استراتژیک
تدوین برنامه­ ریزی
توانایی رهبری توانایی برنامه­ ریزی توانایی تصمیم ­گیری توانایی حل مساله توانایی سازماندهی
دادن بازخورد
ارتباطات شفاهی شنود موثر هم احساسی با ارزیابی شونده قدرت حل مساله مذاکره مصالحه و حل تضاد
انجام ارزشیابی:
مشاهده عملکرد احصاء استانداردها سنجش و اندازه ­گیری عملکرد ارتباطات مکتوب قضاوت نسبت به عملکرد تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ارزشیابی
نظارت، کمک کردن و کنترل
مهارت حل مساله مشاهده تربیت و آموزش کنترل آموزش بازخورد دادن
نمودار۲- ۹- الگوی مفهومی فرآیندهای ارزشیابی (فریس) و اقدامات مهارت­ های لازم در هر مرحله(فریس، ۱۹۹۰، ۱۹۲)
فریس در مدل ارزشیابی خود مهارت ­ها، دانش، اطلاعات مرتبط با هر مرحله که لازم است در ارزشیابی مدنظر قرار گیرد را بیان نموده است و ابزار مناسب و سودمندی را برای اعمال ارزشیابی عملکرد در اختیار ارزیابی کنندگان قرار داده است. بعنوان مثال: در مرحله دوم که ابلاغ انتظارات به ارزیابی شونده می­باشد، لازم است ارزیابی کننده دارای مهارت برقراری ارتباط خصوصا شفاهی، شنود موثر یا قدرت مذاکره، ایجاد همدلی با ارزیابی شونده و قدرت حصول اجماع و توافق در شاخص ­ها و معیارهای مرتبط با ارزشیابی باشد. یا در مرحله پنجم ارزیابی کننده باید دارای دانش و مهارت­ های مشاهده، احصاء استاندارها، برقراری ارتباط خصوصا مکتوب، تجزیه و تحلیل اطلاعت از داده ­های ناشی از ارزشیابی و نهایتا قدرت قضاوت باشد. یا در مرحله ماقبل آخر اشاره به رشد و توسعه ارزیابی شونده می­نماید بدین معنی که فرد ارزیابی کننده باید دارای مهارت­ های برنامه­ ریزی، سازماندهی، تربیت و پرورش و ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی باشد.
طراحی الگوی فوق بصورت چرخه بدین معنی است که بازخورد نهایی نظام ارزشیابی باید متوجه تحقق اهداف و استراتژی­ های سازمان باشد و از سوی دیگر چنانچه توسط نظام ارزشیابی اهداف سازمانی محقق نشود می­توان با فرایند بازخورد، هر مرحله و اقدامات مراحل مربوط به آن را مورد تحلیل قرار داد تا نارسایی و نقاط ضعف شناسایی و اصلاح شوند و این الگو می ­تواند ویژگیهای نظام ارزشیابی کارآمد و اثربخش را به خوبی توصیف نماید(فریس، ۱۹۹۰، ۱۹۲- ۱۸۸).
بطور کلی می­توان مدل­های ارزیابی عملکرد کارکنان را در جدول ۲- ۹- خلاصه نمود:
جدول ۲- ۹- خلاصه مدل­های ارزیابی منابع انسانی

نام مدل
صاحبنظر و سال
عوامل عمده مدل
نقاط قوت و ضعف
عوامل مشترک مدل­ها

مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران

انجمن مدیریت منابع انسانی ایران-۱۳۸۵

رهبری، استراتژی، یادگیری و توسعه مستمر، اخلاق حرفه­ای و ارزش­مداری، مشارکت، فرهنگ سازمانی

بومی بودن مدل، و مناسب بودن آن برای سازمان­های داخل کشور از نقاط قوت این مدل می­باشد.