(۳-۱)

در فرمول بالا X نشان‌دهنده مقدار متغیر است.
۳-۲-۴- تعیین تعداد بهینه خوشه‌ها
یکی از مهم‌ترین مسایل در خوشه‌بندی انتخاب تعداد خوشه‌های مناسب می‌باشد. تعداد خوشه‌ای مناسب می‌باشد که:
نمونه‌های موجود در یک خوشه تا حد امکان شبیه به یکدیگر باشند.
نمونه‌های متعلق به خوشه‌های متفاوت تا حد امکان با یکدیگر نامشابه باشند.
عبارات فوق را بدین صورت نیز بیان می‌کنند که خوشه‌ها باید بیشینه فشردگی داشته باشند و تا حد امکان جدایی آن‌ها نیز زیاد باشد. برای یک خوشه‌بندی مناسب هر دو معیار باهم باید ارضا شوند چرا که اگر تنها معیار فشردگی مورد استفاده قرار گیرد در آن صورت هر داده می‌تواند به صورت یک خوشه در نظر گرفته شود چرا که هیچ خوشه‌ای فشرده‌تر از خوشه‌ای با یک داده نیست و اگر تنها معیار جدایی در نظر گرفته شود در آن صورت بهترین خوشه‌بندی این است که کل داده‌ها را یک خوشه بگیریم با این توضیح که فاصله هر خوشه از خودش صفر است. بنابراین باید از ترکیب دو معیار فوق استفاده شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

به منظور تعیین تعداد بهینه خوشه‌ها می­توان از روش­هایی چون شاخص Davis-Bouldin، روش Two Step، تعیین تعداد بهینه خوشه‌ها به کمک روش‌های مبتنی بر گراف و یا نظرات خبرگان استفاده نمود.
۳-۲-۵- خوشه‌بندی
خوشه‌بندی یا گروه­بندی، تقسیم اقلام موجود در یک مجموعه داده است که به طور طبیعی باهم شباهت دارند. داده­هایی که با این معیار به صورت خوشه­هایی تفکیک می­گردند، با داده‌های موجود در خوشه­ای که در آن قرار می­گیرند، بیش‌ترین شباهت را دارند؛ و با داده‌های موجود در سایر خوشه‌ها متفاوت­اند.
در خوشه‌بندی موضوعات زیر مورد توجه است:

• • چه تعداد از خوشه‌ها می ­تواند دانش نهفته در داده‌ها را کشف نماید؟ مسئله تعداد خوشه‌ها معمولاً به صورت جداگانه مورد بررسی قرار می­گیرد.

• • معیارهای شباهت و تفاوت داده‌ها چیست؟ این معیارها خود به واسطه روش‌های مختلفی محاسبه می­گردد، اما در بیشتر روش‌های خوشه‌بندی موجود از معیار فاصله فضایی دو داده از یکدیگر، استفاده می­ شود. فاصله فضایی می ­تواند با روش‌های مختلفی چون فاصله اقلیدسی^[۱۳۸]، فاصله مینکوفسکی^[۱۳۹] و یا فاصله مانهاتان^[۱۴۰] محاسبه شود.

• • بعد از تعیین تعداد خوشه‌ها و معیار شباهت یا فاصله داده‌ها، داده‌ها با بهره گرفتن از چه روشی در تعداد خوشه­های معین جای گیرند [۱۱].

خوشه‌بندی یک الگوریتم بدون ناظر^[۱۴۱] در داده‌کاوی است، زیرا هیچ صفتی منفردی برای هدایت فرایند Training استفاده نمی­ شود و همه صفات ورودی ارزش یکسان دارند [۲].
تفاوت این روش با طبقه ­بندی در این است که در طبقه‌بندی هر داده به یک طبقه (کلاس) از پیش مشخص‌شده تخصیص می‌یابد ولی در خوشه‌بندی هیچ اطلاعی از کلاس­های موجود درون داده‌ها وجود ندارد و به عبارتی خود خوشه‌ها نیز از داده‌ها استخراج می‌شوند.
با مطالعه و بررسی روش‌های داده‌کاوی موجود جهت خوشه‌بندی داده‌ها، الگوریتم‌های K-Means، WK- Means و A-H-Means برای اعمال بر روی مجموعه داده‌ها انتخاب شده ­اند.
۳-۲-۵-۱- انواع خوشه‌بندی
امروزه الگوریتم‌های متنوعی در زمینه خوشه‌بندی معرفی شده ­اند. این الگوریتم­ها به طور کلی به سه دسته تقسیم می­شوند [۱]:
۱- خوشه‌بندی سلسله‌مراتبی^[۱۴۲]
در این نوع خوشه‌بندی خوشه‌ها به صورت متوالی به دو شیوه انباشتی^[۱۴۳] و یا تقسیم­کنندگی^[۱۴۴] توسعه می­یابند. در روش انباشتی، هر یک از نقاط به عنوان خوشه در نظر گرفته شده و سپس خوشه­های مشابه باهم ادغام می­گردند. در شیوه تقسیم­کنندگی در ابتدا کل داده‌ها به عنوان یک خوشه در نظر گرفته شده و تقسیمات متوالی تا رسیدن به تعداد مناسب خوشه‌ها ادامه می­یابد.
۲- خوشه‌بندی مبتنی بر مدل^[۱۴۵]
در این روش یک مدل احتمالی مشخص برای داده‌ها در نظر گرفته شده و سپس پارامترها برآورد می­شوند. در این گروه از الگوریتم­ها یک مدل چگالی آمیخته مطرح می­ شود و فرض می­ شود که داده‌ها از مخلوط شدن تعدادی منبع داده به وجود آمده­اند. هر یک از این منابع یک خوشه بالقوه در نظر گرفته می­ شود.
۳- خوشه‌بندی مبتنی بر بخش‌بندی^[۱۴۶]
نام دیگر این روش خوشه‌بندی بر مبنای تابع هدف است که در آن اساس کار فرمول­بندی تابع هدف است. تابع هدف حاصل باید طبیعت مسئله را به خوبی نشان دهد تا بتوان از طریق کمینه سازی آن، ساختار معنی­داری (خوشه‌ها) را در داده‌های مفروض آشکار ساخت. معروف­ترین و ساده­ترین الگوریتم خوشه‌بندی مبتنی بر بخش‌بندی، الگوریتم K-means است. این الگوریتم به خاطر سادگی اجرا، سادگی برنامه و کارایی آن استفاده فراوانی دارد [۱]. عملکرد کلی این روش به این صورت است که هدف ایجاد K خوشه است، بدین ترتیب که عناصر درون هر خوشه نسبت به میانگین رکوردهای آن خوشه که مرکز نامیده می­ شود بیش‌ترین شباهت و با مراکز دیگر خوشه‌ها بیش‌ترین عدم شباهت را داشته باشند.
۳-۲-۵-۲- خوشه‌بندی به روش K-Means
این روش، یک روش خوشه‌بندی مبتنی بر بخش‌بندی است که در آن هر خوشه به یک مرکز وابسته است. هر نقطه بسته فاصله خود باهر یک از مراکز، به خوشه­ای که نزدیک­ترین فاصله را با مرکز آن دارد مرکز تخصیص می­یابد. تعداد خوشه‌ها که همان تعداد مراکز است باید از قبل تعیین شده باشد. الگوریتم پایه این روش بسیار ساده است.
۱- الگوریتم با انتخاب K مرکز آغاز می­ شود. این مراکز می ­تواند به طور حدسی یا تصادفی انتخاب گردد.
۲- محاسبه مقدار تابع هدف به صورت زیر است:

(۳-۲)

۳- برای هر داده x_i، عضویت m(c_jǀx_i) به ازای هر مرکز c_j و وزن مربوط به آن (w(x_i)) محاسبه می­ شود.
تابع عضویت به صورت زیر محاسبه می­ شود:

– میان مدت : ١٠ ثانیه تا چند دقیقه
– بلند مدت : چندین دقیقه تا چندین ده دقیقه
باید خاطر نشان کرد که تمایز بین پایداری میان مدت و بلند مدت عمدتا بر اساس پدیده های مورد بررسی
و مدلسازی مورد استفاده سیستم بخصوص با توجه به نوسان های زودگذر و بین ماشینی و نه با توجه به دورۀ زمانی مورد نظر، صورت می پذیرد. به طور کلی مسائل پایداری بلند مدت و کوتاه مدت مربوط به نقص در عکس العمل تجهیزات، هماهنگی ضعیف بین سیستم های کنترلی و حفاظتی یا کمبود ذخیرۀ توان های حقیقی و راکتیو اتفاق می افتد.
پایداری بلند مدت معمولا مربوط به عکس العمل سیستم در مقابل اغتشاش های بزرگی است که از محدودۀ
معیار های طراحی معمولی سیستم خارج است. این موضوع ممکن است به وقفه های متوالی و پارگی سیستم به چندین زیر سیستم منجر شود که در هر زیر سیستم، ژنراتورها در حالت سنکرونیزه باقی بمانند. مفهوم پایداری در این حالت آن است که ” آیا هر زیر سیستم به حالت قابل قبول تعادلی با حداقل بار زدایی می رسدیا خیر” . این موضوع از عکس العملی کلی زیر سیستم با توجه به فرکانس متوسط آن و نه با توجه به حرکت نسبی بین ماشین های سنکرون، تعیین می شود. در بدین وضع، ممکن است عکس العمل تجهیزات حفاظتی سیستم و واحدها وضعیت را باز هم بدتر کند و فروپاشی سیستم یا بخشی از آن رخ دهد. کاربردهای دیگر بررسی پایداری بلند مدت و کوتاه مدت، در خصوص بررسی دینامیکی پایداری ولتاژ است که نیازمند به شبیه سازی تأثیر تغییر دهنده های تپ ترانسفورمرها، حفاظت فوق تحریک ژنراتورها، حدود منابع توان راکتیو و بارهای ترموستاتی است. در این حالت، کمتر متحمل است که نوسان های بین ماشین های سنکرون، مهم باشد. با وجود این، باید دقت کرد که از بعضی از عکس العمل های دینامیکی سریع چشم پوشی کرد.
در خصوص بررسی پایداری بلند مدت و میان مدت تجربه و مطالعه به صورت محدود انجام گرفته
است. همچنان که بر تجربه ها افزوده گردد و روش های بهبود یافته در خصوص شبیه سازی عکس العمل
های دینامیکی کٌند و سریع مطرح شود، تمایز بین پایداری بلند مدت اهمیت کمتری پیدا می کند.
۲-۴-۱ چارچوب زمانی کوتاه‌مدت
پایداری ولتاژ کوتاه‌مدت دربرگیرنده بارهای با دینامیک سریع مانند مبدل‌های HVDC سیستم‌های انتقال جریان مستقیم، موتورهای القائی و بارهای کنترل شده الکترونیکی می‌باشد.
بازه زمانی مورد مطالعه در حد چند ثانیه می‌باشد که از شروع اغتشاش تا زمان عملکرد تغییردهنده اتوماتیک ترانسفورماتور می‌باشد. ناپایداری زاویه‌ای رتور و ناپایداری ولتاژ می‌توانند در این بازه زمانی رخ دهند.
تجهیزات زیر را می‌توان در بازه زمانی کوتاه‌مدت در نظر گرفت:
موتورهای القائی
کندانسورهای سنکرون
خازن‌های موازی سوئیچ‌شونده خودکار
جبران‌کننده‌های استاتیکی‌وار (SVC)
ادوات Facts^[8]
دینامیک‌های سیستم تحریک ژنراتورها
بارهای وابسته به ولتاژ^[۹]
۲-۴-۲ چارچوب زمانی بلند‌مدت
در پایداری ولتاژ بلندمدت به تجهیزات کندتر مانند ترانسفورماتورهای تغییردهنده تپ اتوماتیک، بارهای کنترل‌شده با ترموستات و محدودکننده‌های جریان ژنراتورها که دینامیک کندتری دارند توجه خواهد شد. این بازه زمانی ممکن است از چند دقیقه نیز بیشتر شود. در اکثر مواقع می‌توان از تحلیل استاتیکی استفاده نمود و حاشیه پایداری را تخمین زد و عوامل تأثیرگذار را شناسائی نمود.
۲-۵ تفاوت بین پایداری میان مدت و بلند مدت
همان طور که اشاره شد، عبارت های پایداری میان مدت و پایداری بلند مدت، واژه های جدیدی در مراجع پایداری سیستم قدرت هستند. معرفی این عبارت ها، به دلیل نیازی بود که در برخورد با مسائل مرتبط با پاسخ دینامیکی سیستم های قدرت به آشفتگی های شدید، احساس می شد.
پایداری بلند مدت، آنگونه که در تعریف شده است، فرض می کند که نوسان های توان سنکرون کنندۀ بین ماشینی میرا شده و در نتیجۀ آن یکنواختی فرکانس سیستم است. در اینجا، تمرکز بر پدیده های کٌندتر و طولانی تر همراه با آشفتگی های مقیاس بزرگ سیستم و عدم تطابق های مداوم حاصل بین تولید و مصرف توان حقیقی و راکتیو می باشد و عواملی چون دینامیک دیگ بخار واحدهای حرارتی، دینامیک کانال و آبگذر واحدهای آبی، کنترل خود کار تولید، حفاظت ها و یا کنترل های سیستم انتقال نیروگاه، اشباع ترانسفورمر، و اثر غیر اسمی بر بارها و شبکه، به احتمال زیاد بر پایداری بلند مدت نقش خواهند داشت.
عبارت پایداری میان مدت همانطور معرفی شده است که انتقال بین پاسخ های گذرا و پاسخ های بلند مدت را نشان می دهد. در پایداری میان مدت، مرکز توجه نوسان هاس توان سنکرون کنندۀ بین ماشین ها، برخی از پدیده های کٌندتر، و احتمالا انحراف های بزرگ ولتاژ یا فرکانس است.
از این تعاریف مشاهده می شود، تفاوت چندانی بین پایداری میان مدت و بلند مدت وجود نداری. آنچه که
پایداری بلند مدت را متمایز می کند فرض یکنواخت بودن فرکانس سیستم است و اینکه دینامیک های سریع، قابل توجیه نیستند. این فرضیات در صورتی سودمندند که ابزار تحلیلی، آنها را برای پیاده کردن شبیه سازی لازم داشته باشد؛ لیکن با نرم افزارهای امروزی که روش های پیشرفته مبتنی بر پراکندگی و روش های موثر انتگرال گیری ضمنی را بکار می گیرند، شبیه سازی چارچوب های بلند زمان با مدل سازی دینامیک سریع، کمتر موجب نگرانی است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

تا آنجا که ملاحظات مدل سازی مورد نظر باشد، تفاوت تعریف شدۀ مشخصی بین چارچوب زمانی میان
مدت و چارچوب زمانی بلند مدت وجود ندارد. برای دوره های زمانی پس از دورۀ گذرا، باید انتخاب مدل
های کاربردی در شبیه سازی، بر اساس پدیده های مورد تحلیل و نمایش سیستم به کار گرفته شده ( به جای طول واقعی شبیه سازی (، باشد. برای نمونه ممکن است نادیده گرفتن دینامیک های دیگ بخار یا کنترل فرایند برای شبیه سازی اغتشاش هایی که برای آنها توابع محرک این دینامیک ها ( میان مدت ) بخار در شبیه سازی کوچک هستند، قابل قبول باشد. لیکن، نادیده گرفتن این دینامیک های کٌند برای اغتشاش های شدیدتری، که ممکن است حفاظت های مربوط به متغیرهایی مانند فشارهای بخار را تحریک کند، می توان اثر فوق العاده ای بر نتایج شبیه سازی داشته باشد. تجربیات بدست آمده از چندین شرکت، نیاز به نمایش نوسان های بین ماشینی و گذراهای سریع مربط به سیستم های تحریک را در مطالعات پایداری بلند مدت مشخص کرده است. از این رو تفاوت بین پایداری بلند مدت و میان مدت را نمی توان به طور رضایت بخشی بر مبنای ثابت چارچوب زمانی و یا ملاحظات مدل سازی بنا کرد. با توجه به این نکات، بهترین روش برای دسته بندی مسائل پایداری مرتبط با آشفتگی های شدیدسیستم، حذف ایدۀ میان مدت به عنوان یک دستۀ جدا و استفاده از بلند مدت برای شامل کردن کلیۀ مطالعات پس از چارچوب زمانی گذرا می باشد. توانایی سیستم قدرت در دستیابی به یک تعادل قابل قبول » در این صورت پایداری بلند مدت به صورت تعریف می شود، که ممکن است سیستم را به چندین زیر سیستم « کاری پس از بروز اغتشاش شدید در سیستم تقسیم کرده یا نکند. چارچوب زمانی مورد نظر، به انداۀ کافی بیش از دورۀ گذراست تا علاوه بر دینامیک های سریع، اثر دینامیک های کٌند سیستم های خودکار کنترل و حفاظتی را نیز شامل شود. ممکن است شیه سازی های بلند مدت، اغتشاش های شدید فراتر از پیشامدهای احتمالی عادی طراحی را نیز شامل شود، پیشامدهایی که سبب شود تاسیستم قدرت به چندین پارۀ مجزای متوالی تجزیه شود، به طوری که ژنراتورها در هر پاره، به صورت سنکرون باقی بمانند. پایداری در این حالت، بدین ترتیب تعریف می شود که آیا هرپاره با حداقل اختلال در سرویس ها به یک تعادل قابل قبول کاری می رسد یا خیر.در بدترین وضعیت، حفاظت های سیستمی و واحدی ممکن است به طور ترکیبی شرایط را خراب کنند و منجر به فروپاشی بخش یا تمام پاره شوند. به طور کلی، مسائل پایداری بلند مدت با پاسخ های غیر کافی وسایل، هماهنگی ضعیف تجهیزات کنترلی و حفاظتی، یا ذخیرۀ ناکافی توان حقیقی یا راکتیو مرتبط می باشد. زمان های مشخصۀ فرایندها و وسایلی از قبیل کنترل های ژنراتورها و حفاظت ها، تا چندین دقیقه متناظر با پاسخ های وسایلی از قبیل سیستم های تغذیۀ انرزی توربین ها و تنظیم کننده های ولتاژ بار است. از دیدگاه تحلیلی، برنامه های پایداری بلند مدت، برنامه های تعمیم یافتۀ پایداری گذراست که در آن
توانایی تنظیم مرحلۀ زمانی انتگرال گیری بر حسب گذرهای غالب، ایجاد شده است. یکی از کاربردهای شبیه سازی پایداری بلند مدت، که مورد توجه روزافزون نیز قرار گرفته است تحلیل دینامیکی پایداری ولتاژ است، که در آن لازم است اثر تغییر دهندۀ یک ترانسفورمر، حفاظت فوق تحریک ژنراتور و حدود توان راکتیو، و بارهای ترموستاتی، شبیه سازی شوند. در این حالت، نوسان های بین ماشینی، چندان مهم نیست و گذراهای سیستم منبع تغذیۀ انرژی نیز ممکن است حیاتی نباشد. لیکن، باید برای نادیده گرفتن برخی از دینامیک های سریع با احتیاط عمل کرد.
روش ها و مدلسازی شاخص ال
۳- ۱ روش‌های تحلیل پایداری ولتاژ
۳-۲ تحلیل دینامیکی ولتاژ
۳-۳ تحلیل استاتیکی ولتاژ
۳-۴ شاخص های پایداری ولتاژ
۳-۵ تعیین شین‌های بحرانی
۳-۶ معرفی و بررسی شاخص L
۳-۷ ملاحظات مدلسازی
۳-۸ مدل‌سازی برای تعیین L
۳-۹ مراحل محاسبه شاخص L
۳-۱۰ فلوچارت محاسبه شاخص L
۳- ۱ روش‌های تحلیل پایداری ولتاژ
پایداری ولتاژ را می‌توان با توجه به پدیده‌ای که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد به دو روش شبیه‌سازی حوزه زمان (دینامیکی) و حالت ماندگار (استاتیکی) یا هر دو روش را در مورد خاصی بررسی کنیم.
همواره در ذهن بهره بردارهای سیستم قدرت هنگام بروز اغتشاش یا تغییرات بار این سوال مطرح می شود که «سیستم چه مقدار به ناپایداری ولتاژ نزدیک است؟». کمیتهایی مانند مقدار بار مصرفی شبکه، عبور توان اکتیو در حد فاصل مجاز سیستم انتقال و ذخیره توان راکتیو که همگی کمیت های فیزیکی و در دسترس سیستم قدرت هستند تعیین کننده فاصله تا ناپایداری هستند. هر یک از موارد فوق به شاخص های سیستم مفروض و میزان حاشیه و تصمیم های بهره برداری مربوط میگردد. ضمناً پیشامدهای احتمالی مانند بروز خط ها در نظر گرفت.
در نتیجه تحلیل پایداری ولتاژ برای یک حالت معین سیستم بررسی دو جنبه زیر را در نظر می گیرد:
الف ) نزدیکی به ناپایداری ولتاژ :
سیستم چه مقدار به ناپایداری ولتاژ نزدیک است ؟ فاصله تا ناپایداری را می توان بر حسب کمیت های فیزیکی از قبیل سطح بار ، عبور توان حقیقی در یک حد فاصل بحرانی و ذخیره توان راکتیو اندازه گرفت . مناسب ترین میزان برای هر موقعیت مفروض به سیستم مشخص و کاربرد مورد نظر حاشیه ، برای نمونه : برنامه ریزی در مقابل تصمیم های بهره برداری بستگی دارد . البته باید پیشامد های احتمالی را نیز در نظر گرفت مانند قطع بار ، از دست دادن واحد تولیدی یا منبع توان راکتیو و غیره .
ب ) مکانیزم ناپایداری ولتاژ :
چگونگی رخ دادن ناپایداری و عوامل کلیدی ناپایداری و اقدامات بهبود پایداری را بررسی می کند.
شبیه سازی های حوزه زمان که در آنها مدل سازی مناسبی وارد شده است رویدادها و روندشان را که منجر به ناپایداری شده است نشان می دهند. لیکن چنین شبیه سازی هایی وقت گیر هستند و به سادگی اطلاعات حساسیت و درجه پایداری را بدست می دهد .
معمولا دینامیک های سیستم که بر پایداری ولتاژ تاثیر می گذارند کند هستند . بنابراین بسیاری از جنبه های مسئله را می توان بطور موثر با بکارگیری روش های استاتیکی تحلیل کرد .این روش ها قابلیت های نقطه تعادل نمایش داده شده به وسیله یک نقطه کار معین سیستم قدرت را بررسی می کنند . با بهره گرفتن از روش های تحلیل استاتیکی می توان گستره وسیعی از وضعیت سیستم را بررسی کرد و اگر بطور مناسبی بکار گرفته شوند می توانند دید بیشتری را از ماهیت مسئله مورد نظر بدست بدهند. عوامل کلیدی موثر بر ناپایداری را شناسایی کنند . از طرف دیگر تحلیل دینامیکی برای مطالعه تفصیلی موقعیت های معین فروپاشی ولتاژ ، هماهنگی حفاظت و کنترلرها و آزمون اقدامات چاره ساز سودمند است . شبیه سازی های دینامیکی همچنین این موضوع را بررسی می کنند که آیا سیستم به نقطه تعادل ماندگار می رسد و در صورت مثبت بودن پاسخ چگونگی رسیدن به آن را نیز بررسی می کند.

۲-۳-۶- دلایل توانمندسازی کارکنان
محرک های محیطی متعددی وجود دارند که سازمانها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب می کنند . در این میان مهمترین آنها عبارتند از :
الف ) اثرات فناوری بر محیط های کاری :
رشد سریع فناوری تمامی جوانب سازمان ها را به نوعی تحت تاثیر قرار داده است . تغییرات سریع فناوری باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها ، روبوت ها و دستگاه های کملا خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند . این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد کرده اند . بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند بعبارت دیگر در تمامی جهات رشد کنند . (کویین^[۸۵]،۲۰۰۰، )

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

ب ) افزایش انتظارات مشتریان :
امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را بطور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند . افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمان ها از کارکنان شان شده است . تحت این شرایط نه تنها سلسله مراتب دستوری – کنترلی مناسب نخواهد بود ، بلکه بر عکس کارکنان باید بیاموزند که ابتکار عمل داشته و خلاق باشند . در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران ( از قبیل بودجه بندی ، پاداش ، کنترل کیفیت ، استخدام و … ) توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری را برای اقداماتشان بپذیرند . (مک کوبای^[۸۶]،۲۰۰۳،۵۶)
ج ) ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها :
تغییرات عمده ای در شکل سنتی سازمان ها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم در حال رخ دادن است . به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگی های آن به شمار می آید ، دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد . در این میان بهترین فلسفه برای توانمندسازی کارکنان عدم تمرکز است . (کویین و اسپیتزر^[۸۷]،۲۰۰۱ ،۴۲)
۲-۳-۷- مدلهای توانمندسازی
۲-۳-۷- ۱- مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو
کانگر و کاننگو (۱۹۸۸) توانمندسازی را بعنوان یک سازه انگیزشی تعریف کردند . این نویسندگان بر جنبه قادرسازی توانمندسازی تاکید می کنند و قادرسازی را تقویت احساس خود-کارآمدی فردی می دانند . آنها برای توسعه الگوی خود از نظریه انتظار عملکرد-پاداش وروم و لاولر^[۸۸] (۱۹۷۳) و خود-کارآمدی بندورا^[۸۹] (۱۹۷۷) بهره گرفته اند .(پور صفر و حسینی ، ۱۳۸۸ ، ص۷ )
شکل (۲-۱۷) : مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو
ابعاد توانمندسازی
ابراز اعتماد به کارکنان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آنان
فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوانسالارانه
فراهم آوردن فرصت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری
وضع اهداف معنادار و الهام بخش
توانمندسازی
منبع: ( مجیدیان ، ۱۳۸۹ ، ۳۲ )
۲-۳-۷-۲ – مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی و لین
رایلی ، بنتلی و لین ^[۹۰](۲۰۰۳ ) با اعتقاد به اهمیت توانمندسازی و نقش آن در موفقیت ، به جنبه هایی از توانمندسازی پرداخته اند که اغلب نادیده گرفته می شود . این سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش های پیشین ، سه خصوصیت اصلی توانمندسازی را کارایی ، نوآوری و تعهد می دانستند . (رایلی ^[۹۱]،۲۰۰۳ ،۱۰) شکل(۲-۱۸) : مدل توانمندسازی رایلی و دیگران
توانمندسازی
تعهد
کارایی و سرعت
نوآوری
۲-۳-۷- ۳- مدل توانمندسازی یاهیا ملهم
طبق پژوهشهای انجام شده توسط یاهیا ملهم (۲۰۰۴) ، چها رعامل ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد . ( طالبیان و وفایی ، ۱۳۸۸ ، ۱۷)
شکل(۲- ۱۹): مدل توانمندسازی یاهیا ملهم
دانش و مهارت
اعتماد
ارتباطات
انگیزه ها
توانمندسازی کارکنان
۲-۳-۷- ۴- مدل توانمندسازی رابینز و کرینکو و فرندال
به اعتقاد این سه پژوهشگر اگر چه در بسیاری از مطالعات ، توانمندسازی به منزله یک محرک غریزی یا واکنش فرد در برابر یک محرک غریزی تعریف شده است ، ولی در واقع توانمندسازی پذیرش یک طرح خاص است ، پذیرش ساختار جدید شغل ، انتقال قدرت ، تفویض اختیار ، مشارکت در اطلاعات و مشارکت در منابع . این سه پژوهشگر معتقدند با تمرکز بر روی عوامل محیطی و عناصر فردی می توان به بهترین حالت فرایند توانمندسازی ، دست یافت . اساسی ترین قدم در این فرایند خلق محیط های داخلی کار با بافت سازمانی وسیع است تا فرصتی برای به کارگیری تمام زمینه ها و جنبه های توانمندسازی ایجاد و انگیزه های لازم برای پیشبرد آن حاصل گردد (روبین^[۹۲]،۲۰۰۲ ،۴۲)
شکل (۲-۲۰): مدل توانمندسازی رابینز و دیگران
بافت سازمان
ادراکات
فرصت
حمایت
تعهد
اعتماد
محیط کار
ساختار شغل
انتقال قدرت
ارزیابی

۲-۹-۲ الزامات یک استراتژی
برای طراحی یک استراتژی موفق، مدیران باید درک کاملی از سه عامل اصلی داشته باشند: مقاصد کلی سازمان، محیط خارجی آن و ویژگی های داخلی آن.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مدیران باید یک استراتژی را طراحی کنند که یک مزیت رقابتی پایدار بوجود آورد. آنها اهداف و ویژگی های داخلی را که منجر به موفقیت مستمر و بلندمدت می شود، تعیین می کنند.
بعضی الزمات اساسی این استراتژی عبارتند از:

متمرکز بر اهداف بلندمدت سازمان بوده و منابع را در حوزه هایی که برای موفقیت حیاتی می باشند، قرار می دهد.
واقع گرا بوده، اهداف و عملیات عقلایی را ارائه کند و منابع و قابلیت های سازمان را مد نظر قرار می دهد.
متناسب با ویژگی ها و محیط سازمان بوده و تناسب استراتژیک خوبی را سبب می شود.
قابل دستیابی است. بنابراین استراتژی را می توان اجرا کرد، تا احتمال زیادی برای موفقیت ایجاد گردد.
جامع باشد بطوری که طیف وسیعی از فعالیت های سازمان را تحت پوشش قرار می دهد و مسیری مشخص را به سوی مقاصد تعیین می کند.
پاسخگو است و نظریات ذی النفعان اصلی را مدنظر قرار می دهد.
مورد توافق است و همه افراد درگیر، آن را شناخته و درک می کنند.
هماهنگ با فرهنگ سازمانی است بطوریکه استراتژی، تضادی با ارزش های مشترک کارکنان ندارد (واترز^[۳۱]، ۱۳۸۹).
۲-۹-۳ ماموریت سازمان
مورد بحث قراردادن سوالات استراتژیک بدون مشخص کردن رسالت سازمان بسیار دشوار است. در واقع رسالت بیانه ای است که دلیل وجودی سازمان را به تفصیل مشخص می سازد. بیانیه رسالت سازمانهای مختلف از نظر اندازه متفاوت است. برخی فقط چند خط و بعضی دیگر چند صفحه هستند. برای آنکه بیانیه رسالت برای شاغلان در سازمان سودمند باشد، باید به این سوال که «چرا ما وجود داریم؟» پاسخ گوید (بام و همکاران ۲۰۰۰، ص۶۸).
ماموریت یک سازمان نشان دهنده علت یا فلسفه وجودی و رسالت سازمان بوده و به عبارتی دیگر بیانگر هویت سازمان است. هر سازمان چه مکتوب باشد چه نباشد، دارای یک فلسفه یا ماموریت است. این فلسفه و ماموریت که هرگونه فعالیت سازمان و رفتار کارکنانش را شکل می دهد، بنا به عقاید و ارزش های صاحبان و مدیران سازمان شکل می گیرد. اگر ماموریت یک سازمان را در قالب یک سند مکتوب کرده و به اطلاع ذینفعان سازمان برسانیم و آن را فراراه فعالیت های سازمان قرار دهیم، در واقع بیانیه ماموریت سازمان
را تهیه کرده ایم. بنابراین بیانیه ماموریت، جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود
سازمان مشابه متمایز می شود. دهنده ماموریت سازمان خواهد بود. آنها عبارتند از: مشتریان، محصولات یا خدمات، بازارها، فن آوری،توجه به بقا، رشد و سودآوری، فلسفه، ویژگی ممتاز، توجه به تصور مردم و توجه به کارکنان.این نه رکن اصلی تشکیل دهنده ماموریت سازمان، به عنوان چارچوب مرجع برای نوشتن ماموریت سازمانی، به هنگام ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد(دیوید، ۱۹۹۹، ص۲۰۰).
یک سازمان هنگامی موفق می شود که به منظور خود که در ماموریت آن خلاصه می شود دست یابد. بنابراین یک نقطه آغاز برای تدوین استراتژی توافق در خصوص یک ماموریت است. ماموریت، مسیر بلندمدت یک سازمان را تعیین می کند، اما این مسئله خود سوالاتی را در رابطه با قصد واقعی سازمان و کسانی که آن را تعیین می کنند مطرح می سازد. در اصل، ماموریت توسط افرادی طراحی می شود که هدف سازمان را درک می کنند، می توانند آن را در عبارتی واضح و روشن بیان کنند و آن را به سایر سازمان ابلاغ کنند (واترز، ۱۳۸۹).
ماموریت های سازمان، از نظر حجم، محتوا، شکل و پرداختن به جزئیات با هم متفاوت اند. بیشتر کارشناسان و افراد صاحب نظر در مدیریت استراتژیک چنین می پندارند که مفاد ماموریت سازمان باید دارای نه ویژگی برجسته باشد. از آنجا که، اغلب، ماموریت سازمان بیش از سایر فرایندهای مدیریت استراتژیک به چشم می خورد و همگان از آن آگاه می شوند، پس مهم این است که دربرگیرنده همه نه جزء اصلی بشود. با توجه به ماموریت سازمان باید بتوان به سوالات زیر پاسخ داد:
۱- مشتریان: مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟
۲- محصولات یا خدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟
۳- بازارها: از نظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می کند؟
۴- فن آوری: آیا شرکت از پیشرفته ترین فن آوری ها استفاده می کند؟
۵- توجه به بقا، رشد و سودآوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟
۶- فلسفه: باورها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست؟
۷- ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟
۸- توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد؟
۹- توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می آیند؟ (دیوید، ۱۹۹۹).
۲-۱۰ چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی
می توان روش های تدوین استراتژی ها را در یک چهارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجاند. با توجه به شکل۲-۳ ابزارها یا روش های ارائه شده در این چارچوب برای سازمان ها (در اندازه های گوناگون) مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند (دیوید، ۱۹۹۹).

مرحله اول: مرحله ورودی
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی^۱(EFE) ماتریس بررسی رقابت^۲(CPM) ماتریس ارزیابی عوامل داخلی^۳(IFE)

مرحله دوم: مرحله مقایسه
ماتریس تهدیدات،فرصت ها، ماتریس ارزیابی موقعیت ماتریس داخلی ماتریس گروه مشاوران ماتریس استراتژی
نقاط ضعف و قوت(TWOS) و اقدام استراتژیک(SPACE) و خارجی^۴(IE) بستن(BCG) اصلی^۵

مرحله سوم: تصمیم گیری

هولگر ارنست

۲۰۰۲

بررسی دقیق و موشکافانه تحقیقات پیشین خود

بالبانتین،
یزدانی،
کوپر،
سوندر

۲۰۰۰

انجام پرسشنامه عمیق در ۶۳ شرکت انگلیسی و ۳۷ شرکت آمریکایی در صنایع کامپیوتر، الکترونیک، شیمی و حمل و نقل

علاوه بر ارائه مدل برای دسته بندی عوامل موفقیت، او نشان می‌دهد که شرایط محیطی، تکنولوژیکی و بازاری یکسان هستند ولی در صنایع متفاوت، تفاوت هایی در عملکرد و نرخ موفقیت توسعه محصول جدید شناسایی شده‌اند
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

رابرت کوپر

۱۹۹۹

از جمع بندی
تحقیقات گذشته

عواملی را که باعث انجام صحیح توسعه محصول می‌شود را شناسایی می‌کند که. عبارت‌اند از: ۱. انجام تکالیف اولیه ۲ ساختن بر اساس نظر مشتری ۳. تلاش. برای یافتن محصولی متفاوت و برتر ۴. تعریف سریع ثابت و روشن محصول ۵ طراحی و جمع‌ آوری منابع برای پرتاب سریع محصول ۶. قراردادن نقاط تصمیمی گیری برای ادامه و یا تعطیلی پروژه توسعه ۷. وجود تیم های چندوظیفه‌ای برای توسعه محصول ۸. رویکرد جهانی در طراحی محصول جدید

آنتونی دی
بندتو

۱۹۹۹

انجام
پرسشنامه با ایمیل در رابطه با ۲۰۰ پرتاب محصول جدید به بازار

پرتاب های موفق با مهارت بیشتر در تحقیقات بازاریابی، نیروهای فروش، پخش، تبلیغات، تحقیق و توسعه و مهندسی همراه هستند. تیم های چندوظیفه‌ای برای تصمیم‌گیری روی بازاریابی و تولید و شناسایی زمان مناسب برای پرتاب و جمع‌ آوری اطلاعات بازار نیز با اهمیت اند

جنی پولتن،
ایان بارکلی

۱۹۹۸

از جمع بندی
تحقیقات گذشته

شناسایی ۱۷ عامل موفقیت در توسعه محصول جدید: ۱. ارتباطات داخلی و خارجی مناسب ۲. نوآوری به‌عنوان یک. فعالیت سازمانی ۳. مدیریت باکیفیت ۴. وجود افراد کلیدی ۵. توسعه کارا ۶ بازاریابی و فهم نیاز مشتری ۷. خدمات پس از فروش و آموزش مشتری ۸. یگانگی. محصول ۹. طبیعت بازار (روندها و …) ۱۰
هم افزایی فنی و تولیدی (دانش چگونگی تجمعی) ۱۱. پشتیبانی مدیران عالی از فناوری ۱۲. استراتژی بلندمدت با تمرکز بر. نوآوری ۱۳. تعهد بلندمدت به پروژه‌ها ۱۴ پاسخ گو و تغیرپذیری نسبت به تغییرات. ۱۵. تحمل ریسک توسط مدیران عالی ۱۶ پشتیبانی از فرهنگ کارآفرینی ۱۷. برنامه ریزی و کنترل مناسب

دن لستر

۱۹۹۸

از جمع بندی
تحقیقات گذشته

عوامل که در پنج بخش قرار می‌گیرند را شناسایی می‌کند که عبارت‌اند از: تعهد مدیران عالی سازمان (تعهد مدیران عالی سازمان، فرهنگ سازمان) ساختار سازمان و فرایند (تیم های چندوظیفه‌ای، تمرکز بر ارزش افزایی به تلاش های تیم توسعه، ارائه استراتژی و خط‌مشی، وجود فهم مشترک از فرایند توسعه) توسعه یک مفهوم محصول جدید جذاب (نوآوری به مهارت انگیزه و زمان نیاز دارد، نوآوری در مرزهای مشخص) ساخت تیم توسعه (مهارت تیم توسعه، جلسه تشکیل تیم) مدیریت پروژه(برنامه تاکتیکی با جزئیات، اهداف مشخص و قابل اندازه گیری، توجه به خارج در اداره تیم توسعه، ایجاد درک و فهم داخل تیم توسعه، ارتباط با مدیریت سازمان، دانش به‌دست‌آمده از ارزیابی تلاش ها

راجر کلانتن،
جفری شمیت،
آنتونی دی بندتو

۱۹۹۷

نظرسنجی از ۱۴۲ مدیر ارشد درگیری در توسعه
محصول جدید

بررسی نرخ موفقیت توسعه محصول جدید، مهارت در انجام فعالیت‌های مربوط به توسعه محصول و انتظار از میزان وخامت محیط